Rehberiniz-Zihniniz ne kadar esnek?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

isvemeslekdanismani.net ailesi olarak “Zihniniz ne kadar esnek?” adlı yazımızın kişisel gelişiminize katkı sağlamasını umuyoruz
Zihniniz ne kadar esnek?

Bir insanın zihniyetini değiştirmek atomu parçalamaktan bile zor! Bebeklikte esnek olan zihin okul çağında katılaşmaya başlar. O güne kadar kolayca değiştirdiği fikirler artık yenilenmekte zorlanır, yeniye karşı direnç oluşturur…

ZİHNİYET DEĞİŞTİRMEK ATOMU PARÇALAMAKTAN ZOR!

Şöyle bir sahne düşünün: Anne-baba salonda oturuyorlar, baba dört yaşındaki kızına, “Kızım sen dünyaya nasıl geldin?” diye soruyor. Kız elindeki bez bebekle oynamaya devam ederken fevkalade bilmiş bir edayla: “Beni leylekler getirdi.” diyor. Bu cevaba şaşıran kimse yoktur hayatta. Bu masum akıl yürütme hoşumuza gider. Yüzümüzde, karşı koyamadığımız bir gülümseme oluşur.

Ama hiç birimiz “Bu çocuk geri zekâlı galiba.” diye düşünmeyiz. Dünyada hiçbir anne-baba bunu kendine dert etmez. Herkes birkaç yıl içinde bu saf ama yanlış düşüncenin yerine doğru bilginin yerleşeceğini bilir. Tıpkı bilgisayar programları gibi, eski sürümün yerine yenisi gelecektir. Çünkü, çocuk zihninde inanılmaz bir öğrenme ve esneklik kabiliyeti vardır. Merak dürtüsüyle öğrenir ve kendini yeniler.

Fakat ilkokul çağında bu esnek zihin, katılaşmaya başlar. O güne kadar kolayca değiştirdiği fikirler artık yenilenmekte zorlanır, yeniye karşı direnç oluşturur. Bu dönemden sonra öğreneceği bilgiler ansiklopedik bilgiler olabilir; fizik, kimya öğrenebilir hatta doktora da yapabilir ama bir yetişkinin zihniyetini değiştirmek giderek zorlaşır. (Howard Gardner)

Bir konuda bir anlayış oluşturduktan sonra artık akıl, bunu korumak için çalışır ve değiştirmek istemez. Kendisine gelen yeni bilgileri o konuda oluşturmuş olduğu görüşe göre kabul veya reddeder. Eğer edindiği bilgi, kişinin sahip olduğu görüşü doğruluyorsa mutlu olur, bilgiyi kabul eder. Aksine gelen yeni bilgi, sahip olduğu görüşle çelişiyorsa mutsuz olur, bilgiyi reddeder. Genellikle bilgi objektif de olsa bilimsel de olsa kişinin zihnindeki bu direnci aşamaz. Bilim adamları zihnimizdeki bu sapmaya doğrulama sapması adını veriyor. (Confirmation Bias – Peter C. Wason)

ABD’de 2004 başkanlık seçimleri öncesinde, on beş Demokrat ve on beş Cumhuriyetçi seçmen üzerinde yapılan araştırma, doğrulama sapmasını kanıtlayan iyi bir örnek. Cumhuriyetçi başkan adayı Bush’un, apaçık çelişkilerle dolu konuşmasını dinleyen Cumhuriyetçi seçmenlerin beynindeki hareketler, fMRI teknolojisiyle incelendi. Bu deneyde, kendi adaylarının çelişkileri, Cumhuriyetçilerin beyinlerinin akıl ve mantık bölgesinde (sol taraf) hiçbir etki ve hareketlilik yaratmadı, bu çelişkiler üzerine akıl yürütmüyorlardı. Ama duygulara ev sahipliği yapan beynin sağ tarafında kıpırdanmalar gözlendi. Bush’un çelişkilerinden duygusal bir huzursuzluk duymuşlardı. İzleyen dakikalarda, bu duygusal gerilimi azaltmak için her biri, Bush’un konuşmasındaki çelişkilere, kendi zihniyetlerine uygun “haklı” nedenler bulup Başkan adayının ne kadar “tutarlı” olduğunu anlatmak için çaba gösterdiler.

Daha da önemlisi bu seçmenler, kendi adaylarının çelişkilerine kendilerine özgü bir açıklama getirip bu çelişkileri ortadan kaldıran bir yoruma ulaştıklarında, beyinlerinin “ödül ve haz” bölgeleri canlandı ve aşırı hareketlendi. Seçmenler kendi adaylarının saçmalıklarını içlerine sindirme yöntemini bulduklarında mutlu olmuşlardı. (Bu araştırmada, Demokrat seçmenler ve Demokrat aday Kerry için de aynı sonuçlar elde edildi.) (Michael Shermer)

Bu deney, insanların inançlarının objektif değerlendirme yapmalarını engellediğini bilimsel olarak kanıtlıyordu. İnsanlar sadece nasıl bakıyorlarsa öyle görmüyorlardı daha da ileri gidiyorlar, gerçekleri çarpıtarak kendi inançlarına uyduruyorlardı.

Doğrulama sapması sadece siyasi konularda ortaya çıkan bir sapma değil. İnsan zihni hayatın her alanında aynı direnci gösteriyor. Bu direnç özel ilişkilerimizde de bir şirketteki ilişkilerimizde de mevcut. Aslında hepimiz bu direncin farkındayız, sadece adına fMRI denilen teknoloji, zaten farkında olduğumuz bu sapmayı bilimsel olarak ispatlıyor. Yoksa hepimiz arkadaşımızın veya eşimizin bir konudaki zihniyetini değiştirmenin ne kadar zor olduğunu kişisel deneyimlerimizden pekâlâ biliyoruz.

Sigara paketleri üzerindeki uyarıların sigara tiryakilerini hiç etkilememesi de Doğrulama Sapması’nın bir sonucudur. Birkaç yıl önce, ABD’de, yine fMRI kullanılarak yapılan deneylerde, tiryakilerin bu uyarıları okuduklarında, sigaradan değil uzaklaşmalarını daha fazla sigara içmeyi arzuladıklarını kanıtlandı. (Martin Lindstrom)

Bir kişinin veya bir topluluğun zihniyetini, mantık yürüterek veya bilimsel kanıtlarla değiştirmeye çalışmak; çoğu kez onların zihinlerinde arzu edilenin tam tersi bir düşünceyi perçinliyor. Çünkü insan beyni her mantıklı açıklamaya kendi zekâsını ve yaratıcılığını kullanarak kendi karşı fikrini oluşturma yeteneğine sahip. Çelişkili gibi görünse de bir insanın görüşünü mantıkla yıkmaya çalışmak o görüşün söz konusu kişide daha da sağlamlaşmasına yol açıyor. (Dünyada en adaletli dağıtılmış şey akıldır)

Bir şirkette de çalışanların yeni bir fikri kabul etmesinin önündeki en büyük engel daha önce sahip oldukları fikirlerdir. Burada yeni fikrin daha iyi daha doğru daha üstün olması değil, yeninin eski görüşü doğrulamamasıdır.

Buraya kadar anlatmaya çalıştığım işin bireysel yani psikolojik tarafıydı. Bu konunun bir de toplumsal bir kimlik boyutu var.

Yetişkin bir insanın bir konudaki zihniyeti onun toplum içindeki kimliği belirleyen önemli bir etkendir. Bir insanın kimliği sadece hangi mesleğe sahip olduğu hangi işi yaptığı hangi gelir düzeyinde olduğu ve neyi tükettiğiyle değil aynı zamanda onun hangi zihniyete sahip olduğuyla da belirlenir. Bu nedenle, bir konuda bir kere bir fikir sahibi olup onu başkalarıyla paylaştığı andan itibaren insanlar o fikre sıkı sıkıya bağlanırlar. Bu zihniyet, artık o kişinin kimliğinin bir parçası olmuştur. Sanki bu zihniyeti değiştirmek bir zayıflık belirtisi olacak, adeta o insanda kimliksizlik yaratacaktır.

Özellikle bizim toplumumuzda bir kişinin önemli bir konuda fikrini değiştirmesi onun toplumsal konumunu zedeleyen bir etken olarak değerlendirilir. En masum deyimiyle “etkilenmek” bile bizim kültürümüzde zayıflık belirtisidir. Oysa sadece iletişim sektörü değil, iş hayatının tamamı ve siyaset etkileme üzerine kuruludur. Etkilemenin ve etkilenmenin olmadığı bir yerde gelişme, büyüme, olgunlaşma olmaz. (Bu konu başlı başına bir yazı konusu olacak kadar geniş ve zevkli.)

Bu bakımdan bir şirkette bir liderin, değişimi hayata geçirme çabasının önündeki en büyük engel o güne kadar şirketin içinde oluşmuş zihniyettir. Mevcut fikirlerine ve iş yapma biçimlerine sıkı sıkıya bağlı olan ve bunu savunan çalışanlar, bu fikirlerini terk etmek konusunda son derece tutucu davranırlar. Mevcut olandan vazgeçip yeniyi benimsemeleri onların üzerinde grup baskısı oluşturur. Sahip olduklarından vazgeçerlerse kimliklerinin aşınacağı tedirginliğini yaşarlar. Bu da şirketlerde statükonun her zaman çok dirençli olmasına neden olur.

Her değişimin önündeki en büyük engel zihinlerdeki bu dirençtir. Bu direncin hem psikolojik (doğrulama sapması) hem de kimlikle ilgili toplumsal nedenleri vardır.

İşte değişim zamanlarında liderin aşması gereken en zor engel, başta çalışanlar olmak üzere, bütün iş paydaşlarının zihniyetindeki bu dirençtir. Bazı liderler bu zihniyet değişimini yapmanın zorluğuyla mücadele etmek yerine, çalışanlara ödül – ceza yöntemleri uygulayarak sonuç almayı ve zihniyeti değiştirmeksizin sadece davranışları değiştirmeyi hedefliyorlar. Ben bu tür Otokratik liderlerin ancak kısa dönemli başarılar elde edebilecekleri düşünüyorum. Kalıcı değişimler için daha köklü ve kalıcı olanı yapmanın yani zihniyeti değiştirmenin gerektiğine inanıyorum. Çünkü gerçek değişim, zihniyet değişimidir. Zihniyette değişim yapmadan bireysel ya da kurumsal hiç bir değişimin kalıcı sonuçlar vermesi beklenemez.

Lider, kendi zihin yapısını değiştirme cesareti gösteren ve önce mevcutla bağlarını kopartabilen ve sonra da hayal ettiği değişimi kendisini takip edenlerin gözünde canlandırabilen kişidir.

Fakat liderin değişim gereğini ve gelecek tasarımını sadece mantıklı bir şekilde açıklayarak çevresini ikna etmesi yukarıda anlattığım nedenlerden dolayı neredeyse mümkün değildir. Bu yazıda anlatmaya çalıştığım gibi değişimi savunan her mantıksal açıklama çalışanlarının mevcut yapıya daha da bağlanmalarına neden olur.

Liderlik ikna etme işidir ama mantık ikna etmede başarı elde edilebilecek bir yöntem değildir. Hiç kimse kendine mantıklı açıklama yapıldığı için sahip olduğu düşüncesinden vazgeçmez. Hiçbir lider sadece mantık kullanarak başarılı olamaz. Einstein’ın dediği gibi “İnsanların zihniyetini değiştirmek atomu parçalamaktan daha zordur.”

Liderin değişimi hayata geçirebilmesi için başka yöntemler kullanması gerekir. Son yıllarda bu konuda önemli bir gelişme oldu. İlk bakışta iş hayatına uzak bir kavram olarak düşünülen öykü anlatma yönteminin insanı zihnindeki direnci en kolay aşan yöntem olduğu keşfedildi. Birçok yazar, bir fikrin iletilmesinde ve karşı tarafı ikna etmede en güçlü yöntemin öykü anlatma (storytelling) olduğu fikrinde birleşti. Bu konuda birçok başarılı uygulama örnekleri ortaya çıktı. Sayısız kitaplar yayınlandı ve sadece bu yöntemi kullanan iletişim ve danışmanlık şirketleri faaliyete geçti.

Benim de çok ilgimi çeken bu yöntemi bir sonraki yazımda ele alıp, anlatmaya çalışacağım.

Yazar: Temel Aksoy

Kaynak: http://www.temelaksoy.com

Yer işareti koy permalink.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>