Rehberiniz-Yetenek analizleri üzerinden rekabet

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

isvemeslekdanismani.net ailesi olarak “Yetenek analizleri üzerinden rekabet” adlı yazımızın kişisel gelişiminize katkı sağlamasını umuyoruz
Yetenek analizleri üzerinden rekabet

En iyi şirketler kendi çalışanları hakkında neler biliyor ve bu bilgiden, rakiplerini geride bırakmak için nasıl faydalanıyorlar?

MODERN ŞİRKETLER, kendi rekabetçi avantajlarını artırmak için çalışanlarla ilgili verileri analiz eden sofistike yöntemlere her geçen gün daha fazla bel bağlıyor. Google, Best Buy, Sysco ve diğerleri artık ellerindeki yeteneklerden, olası en yüksek üretkenliğin, katılımcılığın ve sadakatin nasıl alınabileceğini ve bu başarılarını nasıl tekrarlayabileceklerini anlamaya başlamış durumdalar. Eğer siz de muhtemelen en değerli aktifiniz ve en önemli gider kaleminiz olan elinizdeki en mükemmel çalışanlardan daha iyi bir performans göstermelerini istiyorsanız, içgüdüsel sezgilerinizle birlikte matematiksel analizden (analitik) faydalanarak iyi bir iş çıkarabilirsiniz.

Harrah’s Entertainment, en yüksek kâr potansiyelli müşterilerin seçilmesinde ve hedeflenen segmentlere yönelik fiyatlandırmayla promosyonlarda analitikten, yani matematiksel analizden faydalanmasıyla meşhurdur. Harrah’s ayrıca verilerden türettiği öngörülerden faydalanarak doğru pozisyona doğru elemanı yerleştirmek ve hem vitrinde hem de diğer hizmet noktalarında müşterilerle ilgilenecek optimum çalışan sayısını hesaplayan modeller yaratmak için bu yaklaşımı insanlarla ilgili alınacak kararlara doğru genişletmişti. Bugün bu şirket, tatmin olmuş müşterilerin ancak çok daha mutlu ve sağlıklı çalışanlarla yaratılabileceğinin bilinciyle elemanlarının gözünde çok önemli olan konularda kendisinin ne kadar sorumlu olduğunu göstermek için matematiksel analizden faydalanmaktadır.

Örneğin Harrah’s, kendi sağlık programlarının çalışanların bağlılığındaki ve alt kademelerdeki etkisini değerlendirmek için ölçümler kullanmıştı. Bu sayede son 12 ay içinde şirket içindeki kliniğe yapılan önleyici bakım amaçlı ziyaretlerin sayısı artmış ve dolayısıyla da acil bakım maliyetleri milyonlarca dolar mertebesinde azalmıştı. En önemlisi Harrah’s, çalışan bağlılığı ile üst kanal gelirleri arasındaki ilişkiyi gayet iyi kavradığından bu programı gelir katkısına uyduracak şekilde de değerlendirebilir.

Aşağıda diğer organizasyonların insan sermayelerinin yönetimini iyileştirmek için matematiksel analizden nasıl faydalandıkları özetlenmektedir:

Araştırdığımız şirketlerden hemen hepsi, çalışan bağlılığına değer verdiklerini söylüyordu. Ancak aralarında sadece Starbucks, Limited Brands ve Best Buy gibi şirketlerin olduğu bir grup, belirli bir mağazalarındaki çalışanların bağlılığındaki yüzde 0,1’lik bir artışın somut karşılığını hesaplıyordu. Örneğin Best Buy’da hesaplanan bu somut tutar, bir mağazanın yıllık faaliyet geliri üzerinden hesaplandığında 100 bin dolardan fazlaydı.

Pek çok şirket, prestijli okullardan parlak derecelerle mezun olmuş adayları tercih eder. Oysa AT&T ile Google, kantitatif analizler aracılığıyla ispatlanmış bir girişimci olma yeteneğinin, işte üstün performanslı olmanın çok daha kesin bir göstergesi olduğuna inanır.

Eleman erozyonu, yöneticilerin bunun gelmek üzere olduğunu görmeleri durumunda bir sorun teşkil etmez. Kısa bir sürat koşusu, çok az bir zaman sonra hangi çalışanların şirketten ayrılacağını önceden gösteren faktörlerin tanımını yapar (İpucu: Henüz bir emeklilik programına imza atmamış bir çalışandan uzun süre sizinle kalmasını beklemeyin).

Yeteneklere muazzam paralar döken profesyonel spor takımları, lider matematiksel analiz kullanıcılarındandır. AC Milan futbol takımı, yatırımlarını güvence altına almak için kendine ait bir biyomedikal araştırma birimi kurmuştu. Bu birim, her oyuncu için 60 bin kadar veri noktasından faydalanarak takımın oyuncuların sağlık ve zindelik durumu hakkında sürekli bilgi sahibi olmasını sağlar ve kontrat kararlarının verilmesine yardımcı olur.

Matematiksel analize yönelmenin arkasında ne yatar? Şirketler bugün kuşkusuz ki yeteneklerinden daha fazla verim almak istiyor.

İşte bu yüzden insan uygulamaları yelpazesinin tamamını yeniden keşfetmekle meşguller: Netflix, geleneksel İK devam yoklama politikasını bir kenara fırlatıp attı ve Best Buy’ın kurumsal bürosu, standart çalışma saatlerinden uzak duruyor. Matematiksel analiz, yeni yönetim yaklaşımlarının içinde varsayımlara yer bırakmaz. Aynı zamanda, artık analizler için el altında bilgi yönetim sistemleri ile sosyal ağlardan gelen devasa “dijital karavanlar” verisi bulunuyor. Örneğin halkla ilişkiler şirketi Ketchum, takımlar arasında bilginin ne kadar kolay aktığını öğrenmek için Londra ofisindeki kişisel ağları analiz etmişti. Hindistan’da pek çok çalışanı olan ABD’li bir profesyonel hizmetler şirketi Cognizant ise sosyal medyaya, bilhassa da bloglara olan katkıları analiz etmişti. Sonra bu bloglara yazanların diğerlerine kıyasla işlerine çok daha bağlı olduklarını ve ortalamada yüzde 10 civarında daha iyi performans gösterdiklerini öğrenmişti.

Bu gibi şirketlerle yapmış olduğumuz araştırmamızda insanları yönetmek için matematiksel analiz kullanan en mükemmel uygulamaların yavaş yavaş doğmaya başladığını gördük.

Yetenek analizinin 6 kullanım alanı

Yetenek analizi aslında bir müşteri ilişkileri analizinden veya tedarik zinciri yönetimi analizinden çok da farklı değildir. O da tarihsel gerçeklerin sorgulanması ile başlar (“Ne oldu?”) ve hızla değişen ihtiyaçlar temelinde gerçek zamanlı olarak yetenek konumlandırmasıyla sona erer. İş gücünüzü yönetmek için gerekli 6 tür analiz, en basitinden en karmaşığına doğru şöyle sıralanır: İnsan sermayesi gerçekleri, analitik İK, insan sermayesi yatırımları analizi, iş gücü tahminleri, yetenek değer modeli ve yetenek tedarik zinciri.

İnsan sermayesi gerçekleri, temel olarak bireysel performansla kelle sayısı, olası iş gücü kullanımı, eleman sirkülasyonu ve eleman alımı gibi kurum seviyesindeki veriler bazındaki gerçeklerin bir uyarlamasıdır. Şirketlerin kendilerine hangi gerçeklerin bu uyarlamayı sunabileceğine aşırı dikkat etmesi gerekir. Bazılarına göre bir veya iki veri noktası, bir gösterge olabilir. Örneğin JetBlue, insanlarının şirketi çalışılmaya değer bir şirket olarak tavsiye edip etmedikleri çerçevesinde bir çalışan memnuniyeti ölçümü yapmıştı. Buna ise “kabin ekibi net destekleme puanı” adı verildi. Bu ölçümden, ödüllendirme primlerindeki değişikliklerin etkisinin araştırılmasında ve üst düzey yöneticilerin primlerinin belirlenmesinde faydalanılmıştı. Çalışanlara her yıl ilk işe alındıkları tarihe denk gelen günde bu şirketi tavsiye edip etmeyecekleri de soruluyor. JetBlue, bu sayede çalışan bağlılığını aylık bazda yakından izleme şansını da elde etmiş oluyor.

JetBlue ve diğer başarılı organizasyonlar, bu süreç hakkında son kullanıcılara karşı şeffaf olmalarıyla dikkat çekiyor. Bu verilerin nasıl toplandığını, hangi formüllerin kullanıldığını, en önemlisi de bu verilerin faaliyet açısından neden önemli olduklarını herhangi bir yönetici veya çalışan istediği zaman görebilir. Örneğin Harrah’s, okuyucuların tamamının insan sermayesi gerçeklerinin nasıl yaratıldığını ve onun günlük bazdaki yönetim açısından ne anlama geldiğini tam anlamıyla kavramalarını sağlamak için İK puantaj kartlarında kullanılan belgeleme sistemini açıkça sergiliyor.

Analitik İK, belirli bölümler veya işlevler hakkında öngörüler edinebilmek için İK verilerini toplar veya dilimler. Örneğin bir yönetici, eleman sirkülasyonuna müdahalenin batı yakası satış takımında değil de doğu yakası satış takımında gerekli olduğunu görebilecek durumda olabilir. Analitik İK, kilit sonuç alma alanlarındaki kişisel başarılar gibi bireysel performans verisini, maliyet ve zaman gibi İK süreç ölçümleri ve katılımcılık ile bağlılık gibi çıktı ölçümleri ile birleştirir.

Lockheed Martin, her bir çalışanın performansını organizasyonel hedeflere bağlamak için bir performans yönetimi sistemi kurmuştu. Bu otomatiğe bağlanmış sistem, yıl boyunca periyodik olarak performans gözden geçirme verilerini topluyordu.

Sonra bu veriler, örneğin belirli alanlarda kimlerin resmi eğitimden geçtikleri gibi bilgi yönetimi istihbaratıyla karşılaştırılabiliyordu. Lockheed Martin, bu sistem sayesinde belirli programlar için uygun yüksek potansiyellileri tanımlamayı başardı. Aynı zamanda belirli alanlarda hangi çalışanların ilerleme kaydetmesi gerektiğini de takip edebildi.

İnsan sermayesi yatırımları analizi, bir organizasyonun iş performansı üzerinde en büyük etkiyi hangi eylemlerin yaptığını anlamasına yardımcı olur. Bu alandaki lider bir firma da 36,8 milyar dolarlık bir Fortune 100 global gıda-hizmet şirketi olan Sysco’dur. Sysco, neredeyse 100’e yakın bağımsız faaliyet birimi olan, 51 bin civarında tam gün çalışana sahip ve yaklaşık 400 bin müşteriye hizmet götüren karmaşık bir organizasyondur. Bu şirket, iş gücü analizine, her bir faaliyet birimi için üç tane sıkı ölçümle başlamıştı: İş iklimi ve çalışan memnuniyeti, üretkenlik ve işe bağlılık. Sysco, aralarında ön cephedeki denetçilerin etkinlikleri, farklılıkları ve yaşam kalitelerinin de bulunduğu iş ortamının diğer yedi boyutunun kavranması, ölçülmesi ve yönetilmesi için daha derine sondajlar da yapmıştı.

Sysco’nun analizleri, memnuniyet derecesi yüksek olan faaliyet birimlerinin çok daha fazla gelir yarattığını, maliyetlerinin daha düşük olduğunu, çalışan bağlılığının ve müşteri sadakatinin de çok daha yüksek olduğunu gözler önüne sermişti. Bu şirket, artık etkin bir şekilde yönetimin hangi eylemlerinin şirket üzerinde daha fazla etkili olacağını tanımlayabiliyordu. Örneğin son altı yıl içinde, müşteri hizmetleri sunan ve müşteri ilişkileri kuran elemanlarını elde tutma oranını yüzde 65’ten yüzde 85’e yükselmişti. Sysco, bu grubun memnuniyet puanlarını da takip ediyor ve dibe vurduklarında anında onları geri kazanacak iyileştirmelere de gidiyor. Sysco, bu kilit yetenekleri elinden kaçırmayarak aslında yeni elemanların işe alımlarından ve eğitim masraflarından yaklaşık 50 milyon dolar tasarruf etmeyi de başardı.

İş gücü tahminleri, potansiyel kilit kapasite eksiklikleri veya fazlalıklarını iş işten geçmeden çok daha önce tanımlayabilmek için eleman sirkülasyonunu, veliaht planlamasını ve endüstrideki fırsat verilerini analiz eder. Kısa bir süre önce Vinay Couto, Frank Ribeiro ve Andrew Tipping’in “Strateji + İş”te yazdıkları gibi Dow Chemical, kimya endüstrisinin öngörülemez iş döngüleri boyunca ihtiyaç duyacağı iş gücünü tahmin edebilmek için 40 bin çalışanı hakkındaki tarihsel veriler üzerinde çalışmalar yaparak kendi iş gücü planlamasını son 10 yıl içinde evrimleştirmişti. Şirket, ödenecek bonus oranlarını, dahili transferleri ve genel iş gücü gereksinimini önceden tahmin etmeyi başardı. Dow, iş gücünü 5 yaş grubuna ve 10 iş seviyesine dilimlemek için özel bir modelleme aracından faydalandı. Gelecekte dilim başına her bir birim için gerekli kelle sayısı ile seviyesini hesapladı. Bu ayrıntılı öngörüler, daha sonra şirket geneli için gerekli toplam iş gücü tahminini hesaplamakta kullanıldı. Dow, elemanların ödüllendirilmesi gibi dahili değişkenler veya politik ve yasal endişeler gibi harici değişkenler hakkındaki varsayımlarını değiştirerek “O olursa ne olur” senaryolarıyla da oynayabilir. İş gücü tahminleri, personelin kilit büyüme alanlarında artırılmasında olduğu kadar emekliye ayrılacak çalışanların bilgi yönetimi risklerinin hasıl olmadan önce tanımlanmasında da kullanılabilir.

Yetenek değer modeli, “Çalışanlar neden şirketimizde kalmayı istesinler ki” gibi sorulara cevaplar bulur. Bir şirket, çalışanlarının en çok neye değer verdiğini hesaplamak için matematik analizi kullanır ve sonra yeteneklerin şirkette kalma oranını artıracak bir model yaratır. Böylesi bir model sayesinde yöneticiler, kişiselleştirilmiş performans teşvikleri tasarlayabilir, şirketin bir rakibin önerdiği iş koşullarından daha iyi olup olmadığını değerlendirebilir veya birisini ne zaman terfi ettireceklerine karar verebilirler. Google, çalışanların başarılı olmaları için en uygun müdahale yöntemini belirler. Google’ın insan faaliyetlerinden sorumlu başkan yardımcısı Laszlo Bock, bize şöyle demişti: “Performans verilerinden ortalamalara bakmak için değil, dağılım eğrisindeki en yüksek ve en düşük performans gösterenleri takip etmek için faydalanırız. En düşük performansı gösteren yüzde 5’lik dilime elimizden geldiğince aktif şekilde yardımcı oluruz.

Yetenekli insanları işe almış olduğumuzu biliriz ve canı gönülden başarılı olmalarını isteriz.” Bu şirketin hipotezi, temelde bu insanların çoğunun yanlış işlerle görevlendirildikleri veya yeterince iyi yönetilemediklerine dayanır. Bireylerin ihtiyaçlarının anlaşılması sayesinde Bock’un takımı bir dizi çetrefilli sorunun üstünden kolaylıkla kalkabilmişti.

Yetenek tedarik zinciri, şirketlerin yetenekle ilgili talepler, yani bir perakende mağazasının tahmini satışları ve bireylerin satış performansları alışkanlıkları temelinde bir sonraki güne ait iş gücü planlamasının optimizasyonundan, çağrı merkezine gelen aramaların önceden tahmin edilerek saat ücretiyle çalışanların işten daha erken gönderilmesine kadar ki süreçler hakkında gerçek zamanlı olarak kararlar vermelerine yardımcı olur. Bilhassa üstün kaliteli veriler, titiz analizler ve kapsamlı yetenek yönetimi ile diğer organizasyonel süreçlerin entegre edilmesini gerektirdiğinden 6 tür yetenek analitiği içinde en karmaşık olanı budur. Yetenek tedarik zincirleri halen bebeklik aşamasında, ancak perakendede bazı organizasyonlarca kazanılan erken başarılar kısa sürede yaygınlaşacağını gösteriyor.

Yetenek analizlerini yönetmek

Veriler: Organizasyonlar, her geçen gün kurumsal sistemlerinden İK ile ilgili çok daha mükemmel veriler alıyor olabilir, ancak onların bazen tıpkı JetBlue’nun yaptığı gibi bu verileri yeni ölçümlerle çoğaltmaları gerekebilir. Harrah’s’da ön cephede olan pek çok hat yöneticisi, müşteriyle yüzleşen hangi elemanın gülümsediğini gözlemler. Çünkü bu davranış tarzı müşteri memnuniyetiyle olağanüstü ilişkilidir. Verilerin kusursuz olması gerekmez, önemli eğilimleri yansıtması yeterlidir.

Kurum: Günümüzde İK artık çalışanlarla ilgili verileri kendi silosu içinde istifleyemiyor. Oysa organizasyonların başarılı olabilmek için bu verilere erişmesi şart. JetBlue, Best Buy ve Limited Brands, genellikle istasyon, şube veya mağaza seviyesinde, çalışanların memnuniyetiyle şirketin performansı arasında çok önemli bir istatistiksel ilişki olduğunu gözlemlemişti. Bu ilişkinin önem derecesi, Best Buy’ı çalışan bağlılığı anketlerini yıllık bazdan çeyrek dönemlik baza döndürmeye motive etmişti.

Liderlik: Neredeyse tüm girişimlerin başarısı, kendi liderlerine bağlıdır ve kendi yetenek analitiği de bir istisna değildir. Gerçekten de araştırdığımız şirketlerde, liderlerin bu yaklaşıma adanmışlıkları, o şirketin başarılı olup olmadığını belirleyen en önemli tek faktördü. Bu veriler insan davranışlarıyla ilintili olduklarından üst düzey yöneticiler onlara kuşkuyla yaklaşabilir. Comcast’ın yan ödemeler ve prim sisteminden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Bill Strahan, o günleri şu sözlerle anımsıyor: “İş vakalarını matematiksel analiz formunda ve şirketimizin lisanını kullanarak yani rekabetçi baskılara odaklanıp değişimin insani bileşeniyle sunmamızı yöneticilere benimsetmemiz çok zor olmuştu.”

İşle ilgili sorunların çözümünde insan sermayesi öngörülerinin kullanılması gerektiğine inanan liderler, alacakları kararların ve yapacakları analizlerin, gelenekler, varsayımlar veya dedikodular yerine gerçeklere ve verilere dayandırılması için sürekli çaba göstermek zorundadır. Ayrıca günümüzde İK işlevlerinde asla hoş görülmeyen deneyler ve hatalar yapılmasına izin veren bir kültürü yeşertir.

Hedefler: Yetenek analitiğinden faydalanan şirketler, zaten daha şimdiden analitik faaliyetlerin odağına insanları yerleştirmiş durumda. Ancak onlar işe eleman alımına, projelere ve görevlere atamalar yapılmasına veya elden eleman kaçırmamaya da konsantre olmalılar mı? En fazla analitik ilgiye hangi tür çalışanların ihtiyacı var? Altı tür yetenek analitiğinden hangilerine ne zaman başvurulmalı? Google, 2005-2008 yılları arasında her hafta 100 yeni çalışanı işe alırken başlıca odağı işe doğru insanları almaktı. 2008 ile 2009 arasında işe alım süreci yavaşladığında şirket, dikkatini eleman aşınması ve etkili yönetim yaklaşımları hakkında öngörüler toplamaya kaydırdı.

Analistler: Analitik teorinin pratiğe dönüştürülmesi şarttır. Bunun için de sadece kantitatif analiz uzmanlarına değil aynı zamanda psikometrik, insan kaynakları yönetim sistemleri ve süreçleri ile işe alım hukuku uzmanlarına da ihtiyaç duyulur. Analitik girişimlerin başlatılmasında ve devam eden programlar için bilhassa endüstriyel organizasyonel psikologlar muazzam faydalı olur. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel ve Tesco, bu şirketlerin hepsi de kendi insanlarının uygulamaları hakkında daha derinlemesine öngörüler sahibi olabilmek için İK matematiksel analiz grupları kurmuşlardı.

Yöneticileri analitik karar verme sürecini benimsemeye sadece en mükemmel analistler ikna edebilir. Harrah’s 2009’un sonlarında dışarıdan bir satış timi kurmak için eleman almaya başlamıştı ve organizasyonel psikologlardan faydalanmıştı. Ancak süreç yöneticileri, mülakatlar sırasında başarı şansı düşük bazı adaylara duygusal olarak bağlanmıştı. Bu analistler hazırlıklıydı: Onlar, matematiksel analizin en üstün yöntem olduğunu ispatlamak için rastgele yapılan testleri kullandı ve gerektiğinde kararları etkilemek için de kişisel becerilerine güvendi. Harrah’s’ın sıkıntılı bir bölgesindeki bir yönetim takımı, yeni işe alınanların satışlardaki gerilemeyi tersine çevirmesine ve gelen müşteri sayısındaki artışa hayret etmişti.

İncelediğimiz hiçbir organizasyon, matematiksel analizi yönetmenin, motive etmenin ve elemanları elden kaçırmamanın tek yöntemi olarak bağrına basmamıştı. Ancak ilk benimseyenler, insan süreçlerine doğru verileri ve araçları uygulayarak kendileri için elle tutulur somut bir değer yaratabilmişlerdi. En mükemmel organizasyonlar, kendi insanlarını sadece tek tek birey olarak ele almakla kalmaz, aynı zamanda onları yöneticilerinin yetenekler hakkında daha iyi kararlar almakta kullanabilecekleri zengin bir veri kaynağı olarak da görür.

Gelecekteki organizasyonel performans, kaçınılmaz olarak bir şirketin insan kapasitesine ve motivasyonuna bağlıdır. İnsan sermayesi hakkında öngörüler toplamak için verilerden faydalanan organizasyonlar, daha şimdiden kopyalanması zor bir rekabetçi avantaj kazanmış durumda.

Kaynak: http://www.capital.com.tr

Yer işareti koy permalink.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>