ÜNİTE 3.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM VE UYGULAMALARI ÖZETİ

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

ÜNİTE-3 İNDİRME LİNKİ

A. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ
Sanayi devrimi sonucunda, büyük üretim işletmeleri kurulmuş ve kol gücüne dayalı üretim anlayışının yerini makine gücü almıştır. Üretim
tekniklerinin bilimsel olmaması Taylor‟u bu konuda araştırma yapmaya yöneltmiştir. 1900‟lerde Taylor öncülüğünde ortaya çıkan Bilimsel
Yönetim Yaklaşımı çalışma hayatına bilimsel metotları, ahenk ve koordinasyonu, çalışanların en yüksek verimlilikte çalışmaları için
eğitilmelerini vurgulamaktadır. Taylor hareket ve zaman etütlerini geliştirmiş, işlerin daha kısa sürede yapılmasını sağlamıştır. Bu teknikler
üretimin artmasını ön plana çıkarırken iş tatminini göz ardı etmiştir. İnsanı bir makine olarak gören bu yaklaşım motive edici olarak ücreti
kabul etmektedir. 1930‟lu yıllarda verimliliğin düşmesi, motivasyonun azalması ve insanların itirazlarının artması yönetim bilimcileri yeni
çalışmalara yöneltmiştir. Hawthorne çalışmaları, davranışsal araştırmaların temelini oluşturmuş, iş hayatında insanın ön plana çıkmasını
sağlamıştır .1920‟li yıllarda ABD‟de ortaya çıkan ve buradan çevre ülkeler ve Avrupa olmak üzere diğer ülkelere yayılan insan kaynakları
yönetimi (İKY), günümüze gelinceye kadar çeşitli evrelerden geçen bir gelişim süreci izlemiştir. Bu gelişim süreci izlendiğinde; öncelikle
1930‟li yılların başlarında işletmelerde operasyonel bir rol üstlenen ve bu doğrultuda dosyalama, veri saklama, bordrolama gibi rutin
faaliyetleri yerine getiren İKY departmanlarının, 1960‟lı yıllardan itibaren yönetsel bir rol üstlenmeye başladığı görülmektedir. 1980‟li
yıllarda ise personel yönetiminin yerini daha çağdaş bir İKY anlayışına bırakmasının ardından, insan kaynakları departmanlarının stratejik
rolü ön plana çıkmıştır. İnsan kaynağının geliştirilebilir ve kapasitesinin artırılabilir olması da onun, diğer işletme kaynaklarının aksine, bir
maliyet unsuru olmaktan çok bir yatırım unsuru olarak ele alınmasını sağlamıştır.
örgütler İKY anlayışlarında, çalışanlarını geliştirici uygulamaları benimsemelidir. Küresel rekabetin tehditleriyle başa çıkabilmek, rekabette
üstünlüğü elde edebilmek, rakiplerin yaptıkları atağa karşı hızlı bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara uyabilen örgütleri
oluşturmak konusunda insan kaynaklarının yönetimi kritik öneme sahiptir

İnsan Kaynakları Kavramı: İnsan kaynakları bir örgütün tüm çalışanlarını kapsamaktadır. İKY ise bir örgütte yer alan tüm çalışanların, örgütü
amaçlarına ulaştıracak şekilde, etkili ve verimli bir şekilde güdülenmesi ve faaliyete geçirilmesi süreciyle ilgilenmektedir. Herhangi bir
örgütte insan kaynakları denildiğinde; Yöneticiler (üst, orta, alt basamak yöneticileri), Yönetilenler (işçiler, memurlar, vb.), Yardımcı işgücü
(işletmenin amaçlarının yerine getirilmesine dolaylı katkı veren insan kaynakları), Teknik işgücü (doktor, mühendis, vb.), Danışmanlar
anlaşılabilir .
İşletmelerde insanların yönetimi konusuyla uzun süredir ilgilenilmektedir. Ancak, bu konuyla ilgilenen işletme fonksiyonunun adı zaman
içerisinde „insan ilişkileri”, “personel yönetimi”, “insan kaynakları yönetimi” gibi değişikliklere uğramıştır. Aynı olguyla ilgilenmeleri
nedeniyle, personel yönetimi ile İKY‟nin konusu büyük ölçüde aynıdır, ancak insanları yönetmedeki bakış açıları farklıdır. Bu farklılığın en
belirgin özelliği, İKY‟nin insanları bir “kaynak” olarak görmesi dolayısıyla insanlara yapılan harcamaların bir gider değil, bir yatırım olarak
görülmesidir.
İKY‟nin genel olarak amaçları; Mevcut işgörenlerin kapasitelerinden en üst düzeyde faydalanmak, insan gücüne akılcı bir biçimde yatırım
yapmak ve yapılan yatırımların örgüt başarısına katkı olarak geri dönüşünü sağlamak, İnsan kaynağı politikalarının bütüncül bir bakış açısıyla
ele alınması ve bu doğrultuda paylaşılan örgüt kültürünün oluşturulması, Çalışanların örgüt başarısını doğrudan etkileyecek yenilik yapma,
yaratıcılık özelliklerinden faydalanılabilecek bir ortamın oluşturulması, takım çalışmalarını ve yapılan işlerde kalitenin artırılmasını
sağlayacak uygun şartların bir araya getirilmesi İKY’nin en temel amaçları arasında sayılabilir.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları: Bir elemanın işletmeye dâhil olmasından işten ayrılmasına kadar geçirdiği süreç içerisinde
karşı karşıya kaldığı insan kaynakları uygulamaları, insan kaynakları fonksiyonları olarak ifade edilmektedir. Genel olarak İKY‟nin ana
fonksiyonları şu şekilde sıralanabilir; İnsan kaynakları planlaması, İşe alma ve yerleştirme fonksiyonu, Eğitim ve geliştirme fonksiyonu,
Motivasyon yönetimi, İş ve işgören değerleme fonksiyonu, Ücret yönetimi, Kariyer yönetimi ve geliştirme, Özlük işleri, Çalışma ilişkileri ve
güvenlik fonksiyonu .
1.İnsan Kaynakları Planlaması Fonksiyonu: İnsan kaynakları planlaması en basit olarak bir işletmede geleceğe yönelik işgücü arz ve
talebinin sistematik bir şekilde tahmin edilmesi şeklinde tanımlanabilir.
İnsan kaynakları planlaması fonksiyonu doğru sayıda işgücünün doğru yerde ve doğru zamanda bulunması görevini üstlenir. İnsan
kaynakları planlamasını etkileyen faktörler ikiye ayrılabilir. Bunlar içsel ve dışsal parametrelerdir. Dışsal parametreler pazar yapısı,
teknolojide yaşanan değişim, işgücünün değişen doğası gibi faktörlerdir. İçsel parametreler ise, işgücünün yaşı, verimliliği, işgören devir hızı,
devamsızlık oranları gibi faktörlerden oluşur.
2.İşe Alma ve Yerleştirme Fonksiyonu: İnsan kaynaklarının önemli bir çalışma konusunu oluşturan seçme ve yerleştirme süreci, mevcut
eleman ihtiyacının tespiti, bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, başvuruların alınması, görüşmelerin yapılması ve uygun
adayların işe yerleştirilmesini içerir
3.Eğitim ve Geliştirme Fonksiyonu: Eğitim ve geliştirme fonksiyonun etkinlikle yerine getirilmesi işgücünün beceri, deneyim, bilgi ve ilgi
alanlarının sistematik bir biçimde gözden geçirilmesine bağlı olacaktır. Eğitim ihtiyacı belirlendikten sonra bu ihtiyacı gidermek için eğitim
programları hazırlanması ve bu programların uygulanması gerekmektedir. İK Eğitim programı hazırlama aşamaları şu şekilde
özetlenebilir;Eğitim hedeflerinin belirlenmesi, Eğitim programının kapsamının belirlenmesi, Eğitim verecek kişi /organların seçimi, Eğitim
görecek iş gören seçimi, Eğitim sürecinin saptanması, Eğitim yerinin belirlenmesi, Eğitimde uygulanacak yöntemin belirlenmesi .
Örgütlerin eğitim ve geliştirme programlarını uygulama amaçları, eğitilen bireylerin önceden saptanmış hedeflere eğitim etkinlikleriyle
ulaştırılmasının sağlanmasıdır. Eğitim programları yapılış türlerine göre; Örgüt içi (iş başı) ,Örgüt dışı (iş dışı) olmak üzere ikiye ayrılırlar
İş başı eğitim yöntemleri; yönetici gözetiminde eğitim, koçluk yöntemi, formen aracılığı ile eğitim, staj yolu ile eğitim, rotasyon, oryantasyon
(işe alıştırma) eğitimi olarak sıralanabilir. İş dışı eğitim yöntemleri ise işletme oyunları yöntemi, rol oynama yöntemi, anlatım yöntemi,
duyarlılık eğitimi, simülasyon, grup tartışması, grup kurna metotları ve teknoloji destekli İK eğitimi şeklinde sıralayabiliriz. Her iki durumda
da farklı avantaj ve dezavantajlar mevcuttur. Örgüt içinde verilen eğitimler pratik yapma konusunda avantaj sağlarken, örgüt dışındaki
eğitimler ise teorik bilgilerin daha iyi öğrenilmesini sağlayacaktır.
4.  Motivasyon Yönetimi: Motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba
göstermeleri şeklinde tanımlanabilir. Motivasyon ve performans yakından ilişkilidir. Motive olmayan personelden yüksek performans
beklenemez.
5. İş ve İşgören Değerleme Fonksiyonu: İş değerleme, iş tanımlarının ve iş özelliklerinin kaydedilmesi, iş özelliklerinin belirlenmesi, iş
değerleme planı aracılığı ile işlerin derecelendirilmesi ve iş değerlerinin kesin ücret oranlarına dönüştürülmesi öğelerinden meydana gelir.
2
En basit şekliyle iş değerleme, bir iş yerinde mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir şeklinde
tanımlanabilir. temel amaç, işlerin objektif bir biçimde değerlerinin ortaya konmaya çalışılmasıdır. Performans değerlendirme bir
yöneticinin, önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, işgörenin işteki performansını değerlendirmesidir.
Performans değerleme süreci öncelikli olarak çalışanların iş davranışları ve tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranışları sorgulamayı
kapsamaktadır
6. Ücret Yönetimi Fonksiyonu: Ücretlendirmenin amaçları; İşletmeye nitelikli insan gücü çekmek, İşgörenin işletmede devamlılığını
sağlamak, İşgöreni görevinde motive etmek, İşgöreni yükseltmeye özendirmek ve işgöreni kendini gerçekleştirmesi için cesaretlendirmek .
ücret sistemleri; Kıdeme Dayalı Ücret, Performansa Dayalı Ücret , Bireysel Performansa Dayalı Ücret,
Takım Performansına Dayalı Ücret,  Organizasyon Performansına Dayalı Ücret .
örgüt içinde uygulanan ücretlendirme politikası objektif bir sisteme dayandırmalı diğer bir ifadeyle eşit işe eşit ücret ödeme politikası
benimsenmelidir.
7. Kariyer Geliştirme Fonksiyonu: Kariyer yönetimi genel olarak, bireylerin kariyer planları ve örgüt ihtiyaçları arasında uyumun sağlanması
ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşabilmesi için örgüt tarafından desteklenmesi süreci olarak tanımlanır. Kariyer geliştirme ise, çalışanlara
ileride ihtiyaç duyacakları nitelik ve deneyimlerin örgüt tarafından sağlandığı biçimsel bir yaklaşım  ve onların kariyerlerini yönetmelerine
yardımcı olmak amacıyla uygulanan süreçten meydana gelmektedir.
8. Çalışma İlişkileri ve Güvenlik Fonksiyonu: Bu fonksiyonda iş yeri şartlarının güvenlik açısından en üst düzeye taşınması ve çalışanların
yönetime katılmaları, düşüncelerinin, önerilerinin, eleştirilerinin dikkate alınması yönünde uygulamaların yürütülmesi kastedilmektedir.
Çalışma ortamının iş güvenliği ilkeleri doğrultusunda düzenlenmesi hem hukuksal bir zorunluluk hem de iş etiği açısından yerine getirilmesi
gerekli uygulamalardır.

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri (İKBS): Günümüz bilgisayar çağında şirketler insan kaynakları yönetimi ve insan kaynakları planlamasını
bilgisayar ve paket programlar kullanarak daha hızlı ve kolay yapmaktadır. İKBS‟nin temel faydaları; doğru bilgiye ulaşım, kısa zamanda
bilgiye hızlı ulaşım ve maliyet tasarrufu sağlaması olarak sıralanabilir. İKBS‟nin temel amacı, sistemin kullanıcılarına ya da müşterilerine
“bilgi” formunda hizmet sunarak verilere daha hızlı ulaşılmasında destek olarak rekabet avantajı sağlamasıdır.
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin verimliliği artırmak, zaman tasarrufu sağlamak, maliyetleri azaltmak, hızlı ve kolayca bilgiye erişim gibi
avantajları olmasına rağmen İKBS‟nin uygulanmasında karşılaşılan sorunda yok değildir. Bilinen en temel kısıtlar; sistemin kurulmasının ve
sürdürülmesinin yüksek maliyetli olması, finansal yetersizlerin yanında üst düzey yönetimin desteğinin olmaması, sistem tasarımcılarının İK
bilgisinin olmaması ve İK kullanıcılarına tam çözüm üretememesidir

—————–B.PERSONEL  İHTİYAÇ ANALİZİ——————-
Personel ihtiyacı ve bu ihtiyacın analiz edilmesi, insan kaynakları (İK) planlamasının özünü ve temel aşamalarından birinin oluşturmaktadır.

İnsan Kaynakları Planlamasının Kavramsal Çerçevesi: İK planlaması esas itibari ile işletmelerin amaçlarını gerçekleştirmek üzere ihtiyaç
duyacağı çalışan sayısını tahmin ettiği ve bu çalışanlarda olması gereken özellikleri ortaya koyduğu bir fonksiyondur. İK planlaması ile
gelecek odaklı olarak işletmenin İK talepleri ile işgücü arzı arasında bir denge kurulması amaçlanmaktadır.
İK Arz ve Talebini Karşılaştırma: Talep arzdan fazla ise Büyüme için plan yapılmalı, Arz talepten fazla ise İşten çıkarmalar için plan yapılmalı,
Arz ve talep eşit ise Denge için plan yapılmalı.

İnsan Kaynakları Planlamasının Nedenleri ve Önemi: Nedenleri; İşgücü maliyetinin artması, Teknolojideki sürekli ve hızlı değişim, Nitelikli
işgücü kıtlığı, Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler, Yasal ve politik gelişmeler, Küreselleşme sonucunda ortaya çıkan yeni dünya düzeni. İK
planlaması, işletmeler açısından verimliliği ve etkinliği dolayısı ile karlılığı belirleyen temel unsurlardan biridir . İK planlaması örgütsel
değişimin yönlendirilmesi, yüksek bilgi ve beceri düzeyine sahip çalışanlarının temini ve işletmede tutulmasına katkı sağlayarak işletme
amaçlarının gerçekleştirilmesine  yardımcı olmaktadır. İş analizi, işlerle ilgili olarak sistematik bir şekilde ve farklı yöntemlerle bilgi
toplanması, bu bilgilerin değerlendirilmesi ve organize edilmesidir. İş analizi sonucunda iş tanımı ve iş gerekleri olmak üzere iki temel çıktıya
ulaşılmaktadır.İş tanımı ile işin kapsamı, özeti, özellikleri, görev ve sorumlulukları, çalışma koşulları, performans standartları belirlenirken iş
gerekleri ile bu işi yerine getirecek kişilerde aranan özellikler belirlenmiş olmaktadır İş gerekleri ile de nitelik yönünden personel ihtiyacı
belirlenir. iş analizi kapsamında yapılan iş-zaman etütleri ile standart zaman belirlenerek toplam iş yükü belirlenmektedir. Böylece
planlanan dönemdeki toplam iş yükünün bireysel iş zamanına bölünmesiyle sayı olarak personel ihtiyacı belirlenir.

İnsan Kaynakları Planlaması Süreci:  İşletmelerin İK planlaması sürecini genel itibari ile 4 aşamalı bir şekilde gerçekleştirdiklerini söylemek
mümkündür; Belirli örgütsel birimlerin örgütsel hedeflere etkilerini belirleme, Karşılanacak hedeflere yönelik uzmanlık gerekleri ve
becerileri tanımlamak (İK talebi) ,İK akımı ışığında eklenecek İK gereklerini belirlemek (İK gerekleri) Karşılaşılacak İK ihtiyaçlarını belirleyerek
eylem planları gerçekleştirmek .Diğer bir bakış açısına göre ise bu süreç, bilgi toplama ve analiz, işgücü arzının ve talebinin tahmini diğer bir
ifade ile İK ihtiyacının belirlenmesi, İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi ve değerleme-kontrol
aşamalarından oluşmaktadır

Personel Gereksinmesi Türleri: Gerçek Personel Gereksinmesi(İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, çıkarılması için gereken işi
fiilen gerçekleştiren işgücüne olan gereksinmedir), Yedek Personel Gereksinmesi(Hastalık, kaza, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya
çıkacak kaçınılmaz devamsızlık durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için gereksinilecek personeldir ), Ek Personel
Gereksinmesi(İşten çıkarmalar nedeni ile ortaya çıkmaktadır ), Yeni Personel Gereksinmesi(Yeni yatırımlar yapılması, üretimin artırılması,
bilimsel ve teknolojik araştırma programlarının geliştirilmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan personel
gereksinmesidir.) , İşletmede Personel Fazlalığı .

İK Planlamasında Kullanılan Araçlar: İK planlaması yapılırken mevcut durumun tespiti için çeşitli araçlardan yararlanılmaktadır. Bu araçları
şu şekilde sıralamak mümkündür:
İşgücü genel envanteri, Beceri envanteri , Personel devir oranı (PDO) , Devamsızlık oranı,Yeniden yerleştirme şemaları

İK Planlamasında Kullanılan Yöntemler:
1.İK Planlamasında Kullanılan İşgücü Talebinin Belirlenmesine Yönelik Yöntemler
a)İş analizi.
3
b) Talep  tahmin yöntemleri;
-Yargısal yöntemler;  Yönetici Tahmini , Delphi tekniği( Yöneticilerden birimlerin işgücü talebi ile görüşleri toplanıp İK birimi tarafından
sistematik hale getirildikten sonra, bu veriler tekrar yöneticilere gönderilerek taleplerini yeniden gözden geçirmeleri istenir .
Bu süreç, yöneticiler ortak bir noktada buluşuncaya kadar sürdürülür ), Nominal Grup Tekniği(Uzmanlar işgücü ihtiyacının ne olacağına dair
toplu bir şekilde tahminde bulunmaları istenir. Daha sonra her uzman bu yanıtlardan üç tanesini tercih eder ), Senaryo Analizleri, Kıyaslama.
-Sayısal yöntemler; Trend Analizleri , Regresyon-Korelâsyon Analizleri( İK planlamasını etkileyen satış, sermaye, kar, üretim hacmi gibi
belirleyici faktörlerde oluşabilecek değişimlerin İK ihtiyacını nasıl etkileyeceği belirlenmeye çalışılır.), Oran Analizleri (Verimlilik Oranları).
-Ayrıntılı yöntemler.
2.İK Planlamasında Kullanılan İşgücü Arzının Belirlenmesine Yönelik Yöntemler: İşgücü arzı işletme içi ve dışı olmak üzere “mevcut ve
beklenen” şeklinde değerlendirilmektedir. İşletme içi iş gücü arzının belirlenmesinde işgücü talebinin belirlenmesi kısmındaki İK planlama
araçları olarak açıklanan işgücü genel envanteri, beceri envanteri ve örgütsel yedekleme ve işletmedeki İK ile ilgili her tür verinin yer aldığı
İK bilgi sistemlerinden yararlanılmaktadır.
Dış iş gücü arzının belirlenmesinde ise işsizlik oranları, ekonomik göstergeler, hükümet politikaları, toplumsal gelişmeler, nüfus ve işgücü
hareketleri, yasal düzenlemeler gibi makro faktörler izlenerek değerlendirilmektedir

————————-C. İŞE ALIM SÜRECİ———————-
Bir işletmenin insan kaynakları yönetimi (İKY) süreci planlamayla başlar, iş analiz ve tanımlarıyla şekillenir ve dinamik bir fonksiyon olarak
işgören bulma ve seçmeyle yoluna devam eder.

Personel Temin ve Seçiminin Önemi: Personel bulma süreci, insan kaynakları planlaması ile personel seçim süreci arasında bir köprü gibi
düşünülebilir. İnsan kaynakları planlama süreci sonucunda belirlenen iş açıkları için doğru personelin seçilebilmesi, firmaya uygun adayların
başvurmasına bağlıdır. Uygun adayların firmaya ilgi göstermesi de etkili bir şekilde yürütülecek personel bulma ve başvuru toplama süreci
ile mümkün olur Bu bağlamda personel seçme işlevi, hem işletmeler hem de adaylar açısından birinci derecede önem taşımaktadır.
Personel seçiminin işletmeler açısından önemini ortaya çıkaran bir diğer konu, iş-kişi ve kişilerarası uyum konusudur. Doğru işe doğru adam
alınmadığı takdirde işletme içinde iş-kişi veya kişilerarası uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü, çatışma, işgücü kaybı veya iş kazalarında
artış ve sonuçta işten çıkma veya çıkarılma kaçınılmaz olur. İşgören seçimine önem vermeyen işletmeler bir yandan kendi yıkımlarını
hazırlarken, aynı zamanda işe yanlış alınmaları ya da alınmamaları nedeniyle işgörenleri ekonomik ve psikolojik yıkıma sürüklerler.

Aday Sağlama Yolları:  İşletmenin iki önemli çalışan kaynağı vardır:;İç kaynaklar ve dış kaynaklar.
Aday arama ve yönlendirme aşaması, işletme içinden veya dışından gelen bir adayın, açık işler için işletmeye başvurmasıyla sona erer.
Sonraki adım, başvurulardan oluşan havuzdan, açık iş için gerekli vasıflara sahip doğru kişiyi seçmektir. Bu aşamaya, seçim aşaması adı
verilir.
– İç Kaynaklar: İç kaynaklardan eleman tedariki temelde iki şekilde olabilir; Yükselme (terfi), Yatay geçişler (iç transferler) . İşletme içinden
personel tedarik etmenin pek çok yararı mevcuttur. Bunlardan başlıcaları; Boşalan göreve işletme içinde birinin atanması kişinin yeni işinde
ölçümü ve geliştirilmesini kolaylaştırır, Bir dış ödeme yapılmadığı için ucuz bir yöntemdir, Hızlı bir yöntemdir. Gelişme olanağı sağladığı için
motivasyon sağlar, Farklı pozisyonlarda çalışma fırsatı verdiği için geleceğin yöneticilerinin hazırlanmasını sağlar.
– Dış Kaynaklar: Dış kaynaklardan eleman temin etmek için başvurulabilecek yöntemleri şöyle sıralayabiliriz;
Duyurular (ilanlar) , Doğrudan başvuru ya da CV gönderme, Aracılarla başvuru ,İş ve İşçi Bulma Kurumu ,Özel insan kaynakları danışmanlık
büroları, Eğitim kuruluşları ,Sakat ve eski hükümlüler ,İşgören kiralama (leasing) ,İnternet, Sendikal kuruluşlar, mesleki örgütler . Bunların
dışında aday başvurusu toplamaya (aday temin etmeye) alternatif yollar; Fazla mesai, Çalışanları kiralama, Geçici işçi çalıştırma .

Personel Seçme ve Yerleştirme Süreci: Personel seçimi, iş başvurusu yapan adaylar arasından görevlendirme yapılacak işin gerektirdiği
niteliklere en uygun adayların belirlendiği bir süreçtir. Bir diğer tanımlamaya göre personel seçim süreci, belirli bir pozisyon için başvuran
adaylar arasından en uygun olanın belirlenmesi ve işe yerleştirilmesi için yürütülen çalışmalardır. Personel seçim sürecinde amaç, firma ve
pozisyon için en uygun kişilerin istihdam edilmesini sağlamaktır. Personel seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının
saptandığı, yapılan iş analizine bağlı olarak iş gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak elemanda aranacak özelliklerin belirlendiği bir
hazırlık safhası ile başlamaktadır. Daha sonraki evrede ilan veya benzeri yöntemlerle aday toplama çalışması başlayacak ve personel seçim
sürecinin ikinci grubunu oluşturan etkinlikler bu safhadan itibaren devreye girecektir. Ön eleme çalışmasından itibaren adayların elenmesi
başlayacak, bu eleme ilk seçim safhasına kadar devam edecektir. İlk seçim gerçekleştirilip kabul edilir adaylar saptandıktan sonra seçilecek
işgörenin çalışacağı bölümün yöneticileri ikinci bir seçim yapacaklar, bu adaylar arasından kendilerine uygun olanı saptayacaklardır. Bu
safhadan sonra işe alınacak kişinin fiziksel muayenesi yapılarak, gereği halinde aday hakkında son işe kabul araştırmaları yapılacak ve işe
alınmasına karar verilen adayların kabul-kayıt işlemleri yerine getirilecektir. Tüm işletmeler tarafından kabul görmüş standart bir personel
seçim süreci mevcut olmayıp, işletmenin büyüklüğü, işlerin karmaşıklığı ve işe alınacak personel sayısı vb. faktörlere göre her işletmede
farklılık gösterebilmekle birlikte temelde 8 adımdan oluştuğu söylenebilir. Bu adımlar aşağıda açıklanmıştır.
1.İlan ve Aday Kabulü: Bu adım, işe aday olan kişilerin başvurularının toplandığı ve personel adaylarının bulunmaya çalışıldığı adımdır.
2.Ön Görüşme ve Başvuru Formu: Burada amaç işe uygun olan kişiyi seçmek değil, uygun olmayan adayları elemektir.
3.Test – Sınav
4.İş Görüşmesi:  İki temel amacı vardır;  Adayın niteliklerinin işin gerekliliklerine uygunluğunu araştırmak. ,Adaya işletme ve iş hakkında bilgi
vermek.
İş görüşmesi farklı yöntemlerle yapılabilir: Standart görüşme(Önceden hazırlanmış sorular vardır ve tüm adaylara aynı sorular sorulur.),
Serbest görüşme( Önceden hazırlanmış sorular yoktur ),
Baskılı görüşme(Amacı, adayın beklenmeyen bir durumda nasıl davrandığını, dengesini nasıl koruduğunu, kendini nasıl kontrol ettiğini ve
uyum sağlama yeteneğini ölçmektir),  Grup görüşmesi, Sorun çözme görüşmesi( Adaya bir örnek vaka verilir ve vakada geçen sorunu
çözmesi istenir.), Sıralı görüşme( Aday arka arkaya birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşür. ),Komisyon görüşmesi( Adaylar tek tek ortak
bir komisyon veya jüri karşısına çıkarılır ve bu jürinin ortak kararı ile seçim yapılır.) .
5.Referansların İncelenmesi, 6.  Seçim Kararı,  7.  Sağlık Kontrolü, 8. İşe Kabul ve Yerleştirme

————————-D. EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ—————————————
Eğitim Kavramı ve Kapsamı:  Bir yandan bilgi yoğunluğunun hızla artması sonucu, hem örgütsel hem de bireysel düzeyde sürekli değişim ve
yenilenme gerekliliği artmakta, bir yandan da yaşanan yenilik ve gelişmelerin gerisinde kalmama adına öğrenme ve bilgi edinmenin önemi
hızla artmaktadır. Örgütlerin ve bireylerin söz konusu bu ihtiyaç ve beklentilerini karşılayabilecek temel fonksiyon eğitimdir. İster büyük
4
ister küçük ölçekli olsun tüm örgütler, eğitimin önemi, anlamı ve performansa katkısını bilmekte ve bu doğrultuda çalışanlarının gelişimi
için, giderek daha fazla artan düzeyde eğitim faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere çaba göstermektedir. Eğitim faaliyetleri bir yandan iş ile
çalışanın bütünleşmesini ve yönetime karşı sadakatin artmasını sağlarken, bir yandan da eğitimli çalışanların kalifiye hale gelmeleri moral ve
motivasyonlarını artıracak ve bu bağlamda işlerini daha nitelikli ve hatasız yerine getirmelerini sağlayacaktır. çalışanın işini etkin bir biçimde
yapma yeteneğini arttırarak, şu anki ve gelecekteki performansına iyileştirme yönündeki herhangi bir girişim ya da eylem, eğitim ve
geliştirmeyi ifade etmektedir. Eğitim, iş ile ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada örgüt tarafından
planlanmış çabayı ifade etmektedir.
Geliştirme ise çalışanların mevcut işlerinde ve örgütlerinde veya gelecekte çalışacakları işlerde ve örgütlerde etkin performans
göstermelerine yardımcı olacak eğitim, iş tecrübeleri, ilişkiler ile kişilik ve yeteneklerin değerlendirilmesi anlamına gelmektedir. Geliştirme
çalışanı örgütteki diğer konumlara hazırlamaya yardımcı olur ve görev değiştirmeleri için gerekli olan ancak henüz bulunmayan becerilerini
artırmaktadır. Eğitim, herhangi bir işi yerine getirebilmek için gerekli olan bilgi ve becerinin elde edilmesini sağlarken, geliştirme daha çok
bir sosyalleşme sürecini kapsamak suretiyle önceden belirlenen rolleri gerçekleştirmek üzere örgütsel norm ve değerlerin paylaşılmasını
kapsamaktadır.

Eğitim İhtiyaç Analizi Kavramı ve Kapsamı:
1.Eğitim İhtiyacı: Eğitim ihtiyacı, mevcut durum (gerçek performans) ile arzu edilen durum (arzu edilen performans) arasındaki uygun
eğitim teknikleriyle giderilebilecek eksiklikler veya açıklar olarak görülmektedir Söz konusu bu farklılık örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi
karşısındaki en önemli engeldir.Eğitim ihtiyacının niteliği üç boyutta kendini göstermektedir. Bunlar şu şekilde özetlenebilir;
a. Hissedilen eğitim ihtiyacı: Birey hangi konuda eğitime ihtiyaç duyduğunu bilir ve onu talep eder . b. Var olan ancak hissedilmeyen eğitim
ihtiyacı: Eğitim ihtiyacından kaynaklanan sorunlar vardır, ancak ilgili kişi bunun farkında değildir.
c. Değişim ve gelişiminden kaynaklanan ihtiyaç: Teknoloji, üretim, tüketim, sosyal, ekonomi ve bilim vb. birçok alanda gelişmeler
olmaktadır. Bu gelişmelerin farkında olmayan bireylerin hem eğitim ihtiyacının hem de neye ihtiyaçları bulunduğunu bilmeleri de söz
konusu değildir.
Eğitim ihtiyacını doğuran nedenler: Örgütün ihtiyaçları ve işin gerekleri ile çalışan niteliklerini eşleştirmek , Örgütün sürdürülebilir olmasını
sağlamak ve değişime adapte olmak , Teknolojik gelişmeler , Örgütsel karmaşıklık, İnsan ilişkileri, Atama ve terfiler.
Yukarıda belirtilen nedenler dışında yeni hukuki düzenlemeler sonucunda ortaya çıkan yeni kanunlar, istihdam edilen yeni personel, yeni
yönetim teknikleri, kalite yönetimi kapsamında verilen kalite mücadelesi ve yeni pazarların ortaya çıkması vb. gelişmeler de eğitim ihtiyacını
tetikleyen diğer nedenler arasında sayılabilir.
2.Eğitim İhtiyaç Analizi: Örgütlerde etkili eğitim uygulamaları, bir eğitim tasarımı sürecini gerektirmektedir. Eğitim tasarım süreci, eğitim
programlarının geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımı ifade etmektedir.
Çalışanların öğrenmeye istekli olmalarını ve öğrenmek için gereken temel becerilere sahip olmalarını sağlamak, olumlu bir öğrenme ortamı
yaratmak, eğitime katılanların öğrendikleri bilgi ve becerileri işlerinde kullandıklarından emin olmak ve uygulanan eğitim sonucunda arzu
edilen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmek gibi adımları kapsayan tasarım sürecinin ilk ve en önemli başlangıç noktası ihtiyaç
belirlemedir. Dolayısıyla bir eğitim yöntemi seçmeden ve eğitim programı yapmadan önce ne çeşit bir eğitimin gerekli olduğunu, örgütün
kaynaklarının yeterli ve bu eğitime katılacakların istekli olup olmadıklarını belirlemek üzere eğitim ihtiyaç analizi yapmak gerekliliği ortaya
çıkmaktadır . örgütlerin eğitim faaliyetlerini planlamak üzere gerçekleştirdikleri eğitim tasarım sürecinin ilk adımı eğitim ihtiyaç analizidir.
Eğitim ihtiyaç analizi ile örgütlerdeki performans düşüklüğünün eğitim ile giderilip giderilemeyeceği belirlenir. Diğer aşamaların başarısı,
eğitim ihtiyacının doğru tespit edilmesine bağlıdır . Bu bağlamda Reed ve Vakola, eğitim ihtiyaç analizini en sade ifadeyle, örgütün ihtiyaç
duyacağı eğitimin belirlenebilmesi için veri toplama, değerlendirme ve analiz etme süreci olarak tanımlamaktadır. Mevcut olan performans
ile arzu edilen performans düzeyi arasındaki farklılığı ortaya koymak amacıyla yapılan eğitim ihtiyaç analizinde, proaktif ve reaktif olmak
üzere iki farklı yaklaşım söz konusudur. Proaktif eğitim ihtiyaç analizi gelecekte olması muhtemel performans sorunları üzerine
odaklanırken, reaktif eğitim analiz yaklaşımında odaklanılan nokta ise şu anda mevcut olan performans sorunlarıdır.
3.Eğitim İhtiyaç Analizinin Gerekliliği: Eğitim ihtiyaç analizi sayesinde örgütler, hem örgüt için grup ve takımlar açısından hem de bireysel
düzeyde çalışanları kapsamında tutum, davranış, bilgi ve beceri düzeyleri geliştirebilmek için gerekli olan eğitim ihtiyacını kapsamlı olarak
gözden geçirebilme imkanı kazanmaktadır.
Eğitim ihtiyaç analizi yardımıyla örgüt içinde herhangi bir olumsuzluğun eğitim ile birlikte düzeltilebileceği de açıkça ortaya konulabilir. Bu
kapsamda eğitim ihtiyaç analizi temel olarak gerektiren nedenler; Eğitim programları için harcanacak muhtemel zaman ve maddi
kaynakların doğru ve etkin bir şekilde kullanımı sağlamak,Eğitim değerlendirmelerinin başarılı bir şekilde yapılmasını sağlamak,Eğitime
katılacakların motivasyonlarını artırmak, Eğitim programları ile stratejik planları uyumlaştırmak .

Eğitim İhtiyaç Analizi Süreci: Eğitim ihtiyaç analiz süreci, esas itibariyle örgüt içindeki mevcut durumun anlık fotoğrafının çekilmesi ile
başlamaktadır. Bu süreçte tüm faaliyetler ve bu faaliyetleri yerine getiren ve olası değişikliklerden etkilenecek tüm çalışanlar tarafsız ve
detaylı bir şekilde derinlemesine incelenmelidir. Bu bağlamda eğitim ihtiyaç analiz süreci dört temel aşamadan oluşmaktadır.Bu aşamalar;
Gözlem Aşaması , Keşif Aģaması, Analiz Aşaması , Raporlama Aģaması.
1.Gözlem Aşaması :  Bu kapsamda örgüt içinde biçimsel bir eğitim ihtiyaç analiz çalışmalarına ilk olarak mevcut durumun gözlemlenmesi ile
başlanmalıdır. Böylelikle gerçekten bir ihtiyacın söz konusu olup olmadığı tespit edilebilir. Eğer bir ihtiyaç söz konusu ise, bu sefer de
ihtiyacın türü belirlenmelidir. Bu noktada ihtiyacın mikro mu yoksa makro bir ihtiyaç mı olduğu saptanmalıdır. Sadece küçük bir topluluğu,
bireyi ya da örgütün sadece belli bir bölümünü ilgilendiren bir ihtiyaçtan söz ettiğimizde mikro bir ihtiyaç söz konusu iken, örgüt içindeki
tüm çalışanları etkileyecek bir ihtiyaç ortaya çıktığında ise makro bir ihtiyaçtan söz etmiş oluruz.
Gözlem aşaması kapsamında şu adımlar takip edilmelidir: 1.Adım: Farkın Tanımlanması(Daha önceden de belirtildiği üzere eğitim ihtiyaç
analizi, mevcut performans düzeyi ile arzu edilen performans düzeyi arasındaki farkı ortaya koymak üzere yapılan sistemli bir süreci
kapsamaktadır), 2.Adım: Verilerin Düzenlenmesi(Gözlem aşamasının ikinci adımı, şu ana kadar elde edilen bilgilerin düzenlenmesidir),
3.Adım: Eğitim İhtiyaçlarının Önem Sırasının Belirlenmesi(Eğitim ihtiyacı gerektiren konular belirlenip sınıflandırıldıktan sonra, fayda-maliyet analizi yapılarak hangi eğitim ihtiyacının öncelik kazanması gerektiği tespit edilmelidir.), 4.Adım: Toplantı Öncesi Özetin
Tamamlanması, 5.Adım: Problem Durumunun Taslak Olarak Ortaya Konulması.
2.Keşif Aģaması: Eğitim ihtiyaç analizi sürecinin ikinci aşaması olan keşif aşamasında, örgüt içindeki mevcut koşullar derinlemesine
incelenerek söz konusu ihtiyacı gidermek için eğitim faaliyetlerinin en uygun ve doğru yol olup olmadığına karar verilecektir.Keşif aşaması
kapsamında şu adımlar takip edilmelidir: 1.Adım: Keşfe Başlama(Elde edilen veriler eğitim ihtiyacı olup olmadığını ortaya koyacaktır. Bunun
yanında ulaşılan verilerin doğruluğu ve niteliği gösterilen çaba ve harcanan zamanın korunması bakımından da önemlidir), 2.Adım: Temel
Veri Kaynaklarının Belirlenmesi(Eğitim ihtiyaç analizi yapabilmek için bir çok yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemler arasında iş yapmakta
olan personeli gözlemleme, teknik el kitapları, konusunda uzman kişilerden yararlanma, görüşme, anketler, üst yönetimin istekleri,
5
mülakatlar, odak grupları, performans değerlendirme sonuçları, testler, iş analizleri vb. sıralanabilir), 3.Adım: Temel Kaynaklardan Bilgi
Toplama(tanımlanan eğitim ihtiyacı için gerekli olan verilerin toplanması söz konusudur), 4.Adım: Üst Yönetimin Onayını Alma, 5.Adım:
Bilgi, Beceri ve Tutum Düzeyinin Belirlenmesi(Eğitim ihtiyaç analizi yaparken, sahip olunan bilgi, beceri ve tutumların araştırılması oldukça
kritik bir önem arz etmektedir. Böylelikle eğitim programları ile söz konusu ihtiyaçların giderilebileceği hususunda emin olunabilir.)
3. Analiz Aģaması: Bu aşamada eğitim faaliyetlerinin üzerinde durması gereken ihtiyaçlar net olarak ortaya konulur. Analiz aşaması
yardımıyla incelemeler sonucunda elde edilecek bulguları sunma ve kaydetme imkanı veren araçlara sahip olunacaktır. Bu aşama
tamamlandığında eğitim ihtiyacının türü ve buna yönelik en uygun çözümü belirleme imkanı kazanmak mümkündür. Eğitim ihtiyaç analiz
kapsamında örgütsel analiz, kişi analizi ve görev analizi olmak üzere üç düzey söz konusudur.
– Örgütsel analiz: Örgütsel ihtiyaç analizi örgüt içinde performansı artırmak için eğitim faaliyetleri planlanması muhtemel alanları ortaya
koyan sistematik bir yaklaşımı ifade etmektedir. Bu analizler örgüt içi prosedür, politika, güçlü ve zayıf yönleri kapsayan örgüt içi analiz ve
bunun yanında fırsat ve tehditleri kapsayan örgüt dışının analiz edilmesi ile başlamaktadır. Başarılı bir örgüt analizi yapabilmek için insan
kaynakları departmanının stratejik planlama çalışmaları içinde olması oldukça önemlidir. Böylelikle insan kaynakları departmanı, çalışanların
gelecekte ihtiyaç duyabileceği bilgi, beceri ve yetenekleri elde edebileceği stratejiler geliştirmesinde katkıda bulunur. Stratejik plan
çerçevesinde geliştirilen hedef ve stratejiler doğrultusunda, çalışanların yeni iş süreçlerine uyum sağlayabilmesi için ihtiyaç duyulacak
bilgiler tespit edilebilmekte, dolayısıyla örgütler henüz stratejileri uygulamadan, çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarını belirleyerek, gerekli
önlemleri alabilmektedir. Örgütsel analize, örgütün misyonu, amaçları, örgütsel planları ve insan kaynakları planlarının incelenmesiyle
başlanmalıdır. Örgütsel ihtiyaç analizi, örgütün hedefleri ve kaynakları ve bu kaynakların örgütsel hedeflerle nasıl ilişkilendirildiği
konularındaki incelemeleri içermektedir. Örgütsel analiz örgütün ihtiyaç duyduğu eğitim alanlarını ve hangi koşullar altında eğitim
faaliyetlerinin gerçekleştirileceğini ortaya koymak amacıyla yapılmaktadır. Örgütsel analiz sayesinde, örgüt ve yapılan işlerde değişimler
yaşanırken, çalışanların gelecekte ihtiyaç duyacağı bilgi, beceri ve yetenekler tespit edilebilir.
– Görev analizi: Görev analizi her bir görevin gerektirdiği bilgi ve beceri düzeyinin belirlenmesi ve bunların çalışanın gösterdiği mevcut bilgi
ve beceri düzeyi karşılaştırılmasını kapsamaktadır. İş analizi sonucunda, bir işin nasıl yapılacağını gösteren iş tanımı ve o işi yapacak kişide
olması gereken özellikleri gösteren iş gerekleri belirlenmektedir. İş analizi, işlerin nasıl yapılacağını gösterdiğinden, mevcut performansın
olması gereken performanstan ne kadar farklı olduğunu ortaya koymaya yardımcı olmaktadır.
– Kişi analizi: Bu düzeyde, yapılan analizler sonucunda örgüt herhangi bir çalışanın performansının beklenen düzeyde mi yoksa beklentilerin
altında mı olduğunu araştırır. Kişi analizini diğer iki analizden ayıran temel nokta, yapılan işten çok bireyi değerlendirmeyi konu almasıdır.
Çalışanlardan anket, görüşme, test yapma, gözlem ve performans değerlendirme sonuçları gibi yöntemlerle veriler toplanabilir. Kişi analizi,
(a) performans düşüklüğünün bilgi, ustalık, beceri ya da yetenek eksikliğinden mi yoksa motivasyon veya iş dizaynı probleminden mi
kaynaklandığını, (b) kimin eğitime ihtiyacı olduğunu, (c) çalışanların bu görevleri tamamlayabilmeleri için planlanacak eğitimlerde ağrılık
verilmesi gereken bilgi, beceri ve davranışların belirlenmesini içermektedir. Çalışanlar yaptıkları işlerin, sahip oldukları değer, hedef ve
beklentileri ile uyumlu olmasını beklemektedir. Bunu gerçekleştiren örgütler başarıyı daha kolay ve hızlı bir şekilde yakalayacaktır. Çalışanlar
eğitim programlarına dahil edilmeden önce yaptıkları iş ile değerleri arasında herhangi bir uyum problemi olup olmadığına bakılmalıdır.
4. Raporlama Aģaması: Eğitim ihtiyaç analiz sürecinin son aşamasında tüm süreç içinde uygulanan adımlar sonunda elde edilen bulguların
bir rapor olarak sunumu yapılmalıdır. Bu sayede sunulan rapor ile neleri araştırdığınızı ve incelediğinizi, hangi ihtiyaçların önemli ve öncelikli
olduğunu, önerilen çözüm yollarının ne olduğu, değişime nasıl uyum sağlanacağı, tüm bunlara yönelik eğitim faaliyetlerinin etkinliği gibi
konularda üst yönetime detaylı bilgi verme imkanı sağlanacaktır.

——————————————E.KARİYER YÖNETİMİ———————————–
Kariyer Geliştirme İle İlgili Kavramlar
1.Kariyer Kavramı: Kariyer kavramı günlük yaşamda, ilerlemek, meslek, iş yaşamı, başarı ve tatmin olma gibi anlamlarda kullanılmaktadır.
Genel anlamda kariyer, bireyin çalışma yaşamı boyunca herhangi bir iş alanında ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanması olarak yaygın
biçimde tanımlanmaktadır.
2. Kariyer Geliştirme: kariyer geliştirme, bireysel bir süreç olan kariyer planlama ile örgütsel bir süreç olan kariyer yönetiminin
bütünleştirilmesi olarak tanımlanabilir.
3. Kariyer Planlama: Kariyer planlama, “bireylerin, kendi beceri, ilgi ve değerlerini dikkate alarak bunlara uygun amaçlar belirlediği ve bu
amaçlara ulaşmak için planlama yaptığı bir süreçtir”tir. Kariyer planlama, bireyin, meslek, örgüt, iş atamaları ve kendini değerleme ile ilgili
bilinçli olarak yaptığı seçimleri kapsar. Kısaca, kariyer planlama, bireyin kendisini ve içinde bulunduğu çevreyi değerlendirerek iş yaşamı ile
ilgili hedefler belirlemesi ve bu hedeflere ulaştıracak faaliyetleri planlamasıdır.
4. Kariyer Yönetimi: Kariyer yönetimi, bir kişiyi işe yerleştirme, performans ve potansiyelini değerleme, danışmanlık etme ve eğitim verme
gibi insan kaynakları faaliyetlerini içine alan; bu faaliyetler aracılığıyla, bireyin ilgi ve kabiliyetlerinin örgütsel fırsatlar ile eşleştirilmesi için
tasarlanan bir faaliyetler bütünüdür. Kariyer yönetimi, bireyin kişisel kariyer planlarına ulaşabilmesi için örgüt tarafından desteklenmesi
olarak da ifade edilebilir. Böylece, bireyler kendi kariyer planlarına ulaşırken, örgüt de insan kaynağı ihtiyacını karşılamak üzere planladığı
strateji ve hedeflerine ulaşır.

Kariyer Geliştirme İle Yakından İlgili Kavramlar
1. Kariyer Çıpası: Gemilerin çıpaları gibi kişilerin de iş hayatında kariyer çıpaları olduğu ve bu çıpaların kişilerin iş hayatında belli alanlarda
sabit kalmalarına neden olduğu kabul edilmektedir. Kariyer çıpası, bir bireyin kendisiyle ilgili algıladığı yetenek ve kabiliyetleri, temel
değerleri ile güdü ve ihtiyaçlarından oluşan bir benlik kavramıdır. Bu çıpalar bireyin kariyer seçiminde en önemli belirleyicilerden birisidir.
Kariyer çıpaları sekiz başlıkta toplanmaktadır; Özerklik/Otonomi( Bu çıpanın baskın olduğu kişiler örgütsel sınırlamalar altında çalışmak
istemezler. ), Güvenlik/İstikrar( Örgütte kalma ve istikrar konularında güven arayışı bu çıpaya sahip kişilerin önemsediği
konulardır.),Teknik/Fonksiyonel(Bu kişilerde, işe ve göreve yönelik olmak, teknik becerilerini gösterme isteği baskın kariyer çıpasıdır.),Genel
yönetsel(Bu çıpanın yüksek olduğu kişilerde,insanları ve fonksiyonları yönetme eğilimi baskındır.),Girişimci yaratıcılık( Yeni ürün veya
hizmet üretmek, bilgi ve becerilerini bu amaç için kullanmak veya yeni işletmeler kurmak bu kariyer çıpasına sahip kişilerin önemli
özellikleridir.),Hizmet veya bir olaya kendini adamak( Belli bireysel ve sosyal değerlere saygı, başkalarına yardım ve başarıya adanmışlık bu
çıpayı yansıtan özelliklerdir),Yaşam tarzı( Bu çıpaya sahip kişiler kariyeri, daha geniş olan yaşam sisteminin bir parçası olarak görür. İş, aile
ve kendi yaşam tarzı arasında denge kurmak çabası, bu çıpanın olduğu kişilerde daha baskındır .)
2. Kariyer Aşamaları: Kariyer aşamaları geleneksel olarak, keşif, ilerleme, sürdürme ve düşüş olmak üzere dört aşama olarak kabul
edilmektedir.
3. Kariyer Modelleri:
Durgun-durum (sabit) kariyer: Kariyer seçimi, yaşam boyu sürecek bir mesleğin bir kere kalıcı olarak seçilmesidir. Bireyin kariyerinde çok az
değişiklik olur. Bu kariyer yapısında güvenlik ve yeterlilik temel esastır. Bu kariyer modeli kararlı kariyer olarak da isimlendirilmektedir.
6
Doğrusal kariyer: Kariyer faaliyeti yaşam boyu sürer. Kariyer bir örgütte hiyerarşik kademelerde yukarıya doğru ilerlemedir. Ana güdüler,
ilerlemek ve güç elde etmektir
Spiral (sarmal) kariyer: Kariyer seçimi, bir dizi meslek ve o mesleklerde kazanılan deneyim ve beceriler yoluyla gelişir. Birey bir alanda
kendini geliştirir ve belli bir süre sonra sıkılmaya başlar. Yeni bir alan ve bu alanda yeni beceriler kazanma ve tekrar sıkılma şeklinde süreç
devam eder.
Geçici kariyer: Bir kariyer alanında süreklilik yerine, kariyer seçimi sürekli devam eder. Seçim sıklığı, bir ile dört yıl arasında bir gerçekleşir.
Değişiklikler, yatay hareketlilik şeklinde olur. Dışarıdan bir gözlemciye göre istikrarsızlık gibi görünen bu durum, birey için anlamlıdır.
4. Kariyer Patikası: Birey açısından kariyer patikası (career path), kişinin gelecekteki çalışma sorumlulukları ve atamalarını karşılamak için
kişisel eğitim ve gelişim deneyimleri tasarlama sürecidir. Örgüt açısından kariyer patikası, bir kişinin bir örgütte bir pozisyondan diğerlerine
gidebileceği iş atamaları dizisidir. Örgütler çalışanların terfileri ve gelişimleri için kariyer patikalarını kullanır.
5. Kariyer Başarısı: Kariyer başarısı kavramı; “bireyin, iş deneyimlerinin sonucu, psikolojik ve işle ilgili olarak, elde ettiği olumlu sonuçlar”
şeklinde tanımlanmaktadır.

Kariyer Seçimi Kuramları: kariyer seçimi kuramları, eşleştirme süreci olarak kariyer seçimi, kariyer kararı verme, kariyer gelişimi ve kariyere
sosyolojik yaklaşım biçiminde dört başlıkta gruplanarak ele alınmaktadır.
1.Eşleştirme Süreci Olarak Kariyer Seçimi: Bireyler ve mesleklerin çalışılmasını vurgulayan bu yaklaşım 1940‟ların ortasına kadar etkisini
sürdürmüştür. Bireylerin ve mesleklerin incelenmesiyle elde edilen bilgiler ışığında, birey ile bireye en uygun meslek/ler eşleştirilerek
meslek ve kariyer seçiminde bireye yardım edilmesi üzerinde durulmuştur.
1.a. Özellik-Faktör kuramı: Özellik-faktör kuramı, insanların kişilik özelliklerine uygun işler aradıklarını iddia etmektedir.
1.b. İşe uyum kuramı: Kurama göre, bireyler iş çevresine uyum sağlama ve bunu sürdürme çabası içindedirler.
1.c.. Holland’ın kariyer kuramı: Holland‟ın kariyer kuramı, mesleki ilginin kişiliğin bir yönü olduğu, bu yüzden mesleki ilginin
tanımlanmasının aynı zamanda kişiliğin tanımlanması olduğu varsayımına dayanmaktadır. Holland‟ın kuramında yer alan dört varsayım şu
şekilde sıralanabilir: -Her birey, gerçekçi, araştırmacı, sanatçı, sosyal, girişimci ve geleneksel olmak üzere altı kişilik tipinden birisine dahil
olabilir. -Kişilik tipleri gibi altı tür iş çevresi tipi de mevcuttur.-İnsanlar, bilgi ve yeteneklerini kullanabilecekleri, değer ve tutumlarını ifade
edebilecekleri ve üstesinden gelebilecekleri problemler ve rolleri içeren iş çevrelerini ararlar, -Davranış, kişilik ile çevrenin etkileşimi
tarafından belirlenir . Holland‟ın altı kişilik tipi: Gerçekçi ipler, Araştırmacı tipler ,Sosyal tipler,Geleneksel tipler,Girişimci tipler ,Sanatçı
tipler.
1.d. Roe’nin kişilik gelişimi kuramı: Roe‟nin kariyer seçimi kuramı, çocukluğun geçtiği çevre, ihtiyaçların gelişmesi ve kişilik değişkenleri ile
kariyer seçimi arasında ilişki olduğunu varsayar. Kişilik temelli bir kuram olan Roe‟nin kuramı, kariyer seçiminde çocukluk dönemi
deneyimlerine dikkat çekmiştir  Roe, kariyer seçme kararında psikolojik ihtiyaçların önemini vurgulamaktadır.
1.d. Bordin’in psikanalitik kariyer seçimi kuramı: Bordin, biyolojik ihtiyaçlar ve dürtüler ile aile atmosferi arasındaki ilişki ve bu ilişkiden
ortaya çıkan kişilik tipi üzerinde durur. Bordin‟e göre, kişilik dinamik olup değişime açıktır. Kişilik değiştikçe ihtiyaçlar değişecek, böylece
kariyerde de değişiklik meydana gelecektir.
2. Kariyer Kararı Verme: Kariyer seçimi kuramlarından ikincisi, kariyer kararının nasıl verildiğiyle ilgilenen kuramlardır. Alternatif meslekler
arasından, bireylerin meslek tercihlerini nasıl yaptıkları bu kuramların ana konusu olmuştur.
2.a. Kariyer kararı verme süreci: Tiedeman ve O‟Hara, kariyer geliştirme süreci ve mesleki kararların içeriği üzerinde durmak yerine, karar
verme sürecine odaklanmıştır. Tiedeman ve O‟Hara, meslek gelişimini bir kimlik gelişimi olarak görmektedir. Yazarlara göre, benlik, bireyin
kendini algılamasından çok, kendisini değerlemesidir. Bu hayat boyu devam eden bir süreç olup, birey çalışma hayatında sorunlarla
uğraşırken, benlik ve mesleki kimlik birbirlerini etkiler. Bireyin bir pozisyondan bir başka pozisyona geçmesi, yani kariyerindeki değişiklik,
benliğine de yansır.
2.b. Sosyal öğrenme kuramı: Mitchell ve Krumboltz, sosyal öğrenme kuramının kökünün klasik davranışçılık ve pekiştirme kuramına kadar
uzandığını ifade etmektedir. Sosyal öğrenme kuramına göre, bireylerin kişiliği ve davranış repertuarı, önceden var olan gelişimsel ve psişik
süreçler yerine, bireyin yaşadığı öğrenme deneyimlerinden oluşmaktadır. sosyal öğrenme yaklaşımı, kariyer kararı verme sürecinde etkili
olan faktörler üzerinde durmaktadır. Kariyer kararı vermeyi belli ölçülerde etkileyen bu faktörlerin başlıcaları, genetik yönelim, çevre şartları
ve olaylar, öğrenme deneyimleri ile bilişsel, duygusal ve performansla ilgili tepki ve becerilerdir.
2.c. Beklenti kuramı: Beklenti kuramı, rasyonel, hesaba dayalı ve bir amaca yönelik olarak karar vererek,beklenen sonuçlara ulaşabilmek
için, belli faaliyetlerin seçilmesi üzerinde durur.
Birey bir mesleği seçerken, o mesleğin kazandıracağı sonuçlar ve ödülleri dikkate alır. Mesleği yaparken ulaşılacak sonuçların değeri, meslek
seçimini belirler . Birey, çok sayıda mesleği inceleyerek, mesleklerin muhtemel getirisini belirler. Araçsallık olarak ifade edilen bu durum,
istenilen sonuçlara ulaşmak için mesleğin bir araç olduğunu vurgular . Bir mesleği seçerken, mesleğin cazibesi, mesleği tercih için yeterli
değildir. Birey, mesleğin gerektirdiği, bilgi ve beceriye sahip olup olmaması veya maddi kaynaklarının mesleğin gerektirdiği bilgi ve beceriyi
kazanmaya yetip yetmemesine bağlı olarak bir mesleği tercih eder
3. Kariyer Gelişim Süreci:
3.a. Super’in benlik kuramı: Super‟e göre, kariyer geliştirme bireyin benlik kavramını geliştirmesi ve bunu değişik rollerde uygulaması
sürecidir. Benlik kavramı, bireyin kabiliyetleri ve fiziksel özelliklerinin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Kariyer seçimi, benlik kavramı ile dış
sosyal ve ekonomik faktörlerin uzlaşması olarak görülebilir. Kariyer seçimine gelişimsel bir yaklaşım olan benlik kuramı, benliğin bireyin
meslek seçimini etkilediğini vurgular. Meslek, bireyin kendisini görmek ve yansıtmak istediği önemli bir alandır. Birey meslek tercihini ifade
ederken nasıl bir insan olduğunu da ortaya koymaktadır. İnsan, hayatı boyunca çok çeşitli roller oynar. Yaşı ilerledikçe, kendisi hakkındaki
yargıları birleştirerek oldukça tutarlı bir benlik tasarımı oluşturur. Bütün davranışlar bu benlik tasarımına göre şekillenir. Mesleki davranışları
sırasında da benlik tasarımına uygun ve onunla tutarlı olanları seçer
3.b. Ginzberg ve arkadaşlarının gelişim kuramı: Bu kurama göre kariyer seçiminde karar verme süreci üç evreye ayrılır: Hayal dönemi,
geçici seçimler dönemi ve gerçekçi dönem. Hayal dönemi 6-11 yaşları arası olup, çocuk, çevresindeki kimselerle kurduğu özdeşime bağlı
olarak mesleki tercihlerini yapar. Geçici seçim dönemi, ergenlik dönemine rastlamaktadır. Bu dönem, ilgi, yetenek, değer ve geçiş
dönemlerinden oluşur. Gerçekçi dönem ise, araştırma, billurlaşma ve belirleme alt dönemlerini içerir.
3.c. Gottfredson’un sınırlandırma ve uzlaşma kuramı: Gottfredson çalışmalarını geleneksel kuramlarda eksik gördüğü zeka, sosyo-ekonomik statü, ırk ve cinsiyetin kariyer seçimindeki etkisi gibi alanlarda sürdürmüştür .Cinsiyet ve prestij temeli üzerine kurulu mesleklerin
zihinsel haritası yaklaşımını geliştirmiştir. Birey,  benlik algısıyla bağdaştırdığı mesleklere yönelirken, bağdaştıramadığı meslekleri reddeder.
Bütün mesleklere giriş aynı derecede zorluk taşımaz. Gottfredson’a göre bireyler cinsiyet ve sosyal statü gibi faktörlerin farkına vararak
7
seçimlerini sınırlandırır. Daha sonra bireyde girilebilecek mesleklere yönelik bir eğilim oluşur. Bireyler başlangıçtaki yönelimlerini çalıştıkları
Alana uygun hale getirerek uzlaşmayı gerçekleştirir
4. Sosyolojik Kuram: Sosyolojinin kariyer ile ilgili alt dallarından birisi olan çalışma sosyolojisi, kariyer geliştirme konusunda, psikolojiden üç
noktada farklılık göstermektedir; Sosyologlar, çalışmayı, sosyal ve kurumsal bir olgu olarak ele alırlar ve geniş bir açıdan kariyer konusuna
yaklaşırlar . Kariyer geliştirmede, psikolojik kuramların kariyer kararında bireyin önemli ölçüde söz sahibi olduğunu iddia etmelerine karşılık,
sosyologlar, bireyin dışındaki kurumların kariyer kararını daha fazla etkilediğini vurgularlar. Psikologlar, işteki performans ile ilgili olarak
beklentiler, ilgiler, yetenekler gibi bireysel özelliklere önem verirken; sosyologlar, kurumsal faktörleri öne çıkarmaktadırlar. Geniş sosyal
tabakalar, sosyologların kariyer seçimini açıklamakta üzerinde durdukları ana konulardandır. Sosyolojik perspektifin meslek seçimi kuramına
katkısı, birey dışındaki bazı faktörlerin de meslek seçimini etkilediğini vurgulamasıdır. Bu faktörler arasında, yapılan işin kendisi ve emek
pazarının yapısı dikkat çekmektedir.

Örgütlerde Kariyer Geliştirme Uygulamaları:
1.Örgütsel Kariyer Geliştirme Sistemi Kavramı: Örgütsel kariyer geliştirme sistemi; bir örgütün işgücü ihtiyacı ile bireylerin kariyer
ihtiyaçları arasında denge kurma amacıyla yürütülen, organize, biçimsel ve planlı çabaların tümü olarak tanımlanmaktadır. Örgütsel kariyer
geliştirme sisteminin amacı, örgütsel ihtiyaçlar ile bireysel ihtiyaçların doğru bir biçimde eşleştirilmesi olarak da ifade edilebilir. Bir diğer
ifade ile, örgütsel kariyer geliştirme; kişisel kariyer planlama ile örgütsel kariyer yönetimi süreçlerinin etkileşiminden ortaya çıkar.
2. Örgütsel Kariyer Geliştirme Sisteminin Yararları: Bireyler için doğru hedef belirleme ve plan yapmak, performansları hakkında geri
bildirim almak, iş tatmini, bireysel sorumluluk almak, örgüt ve kendisi hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak gibi yararları söz konusudur.
Yöneticiler için, astlarıyla iyi bir iletişim kurmak, performanslarını yakından izlemek ve geliştirmek, motivasyonlarını artırmak, çalışanların
örgütte kalmasını sağlamak gibi yararları sayılabilir. Örgüt açısından ise, örgütsel bağlılığı artırmak, çalışanları geliştirmek ve iyi bir örgüt
imajı oluşturmak başlıca yararlardır. Örgütsel kariyer geliştirme sisteminin kurulması ve yürütülmesi sırasında işgörenler ve örgütten
kaynaklanan bazı engellerle karşılaşılır. İşgörenlerin, kariyer geliştirmeyi örgütün sorumluluğu olarak görmesi, şansa bırakması, kariyer
planlamanın kişi için anlamlı olmaması ve işgörenin kendisini değerleyememesi bu engellere örnek olarak verilebilir. Örgüt açısından
bakıldığında ise, sistemin üst düzey yöneticilerle sınırlıkalacağı, pahalı olacağı, işgörenlerin beklentilerini artıracağı, yöneticilerin sorumluluk
almada isteksiz davranacakları, moda olarak görüleceği kaygıları ve kısa sürede sonuç alma isteği, örgütsel kariyer geliştirmede karşılaşılan
güçlükler arasında sayılabilir
3. Örgütsel Kariyer Geliştirme Sisteminin Kapsamı: Kariyer geliştirme programlarına bütün işgörenlerin dahil edilmesi sistemin etkinliği için
gereklidir; fakat zaman ve maliyet faktörleri dikkate alınarak, programlara katılacak işgören grubu da genellikle sınırlı tutulmaktadır.
4. Örgütsel Kariyer Geliştirme Araçları: Kendini Değerleme Araçları, Bireysel Danışma, İç Emek Pazarı Bilgisi Değişimi, Örgütsel Potansiyel
Değerleme Süreci , Gelişim Programları,
5. Örgütsel Kariyer Geliştirme Sorumlulukları: Örgütler, kariyer programları hakkında işgörenleriyle açık bir diyaloga girmeli; örgüt ve
piyasanın durumu hakkında işgörenler bilgilendirilmeli; gelecekte gerekli olacak becerileri belirleme ve kazanmada işgörenlere yardımcı
olunmalıdır. Örgütler, örgüt içi iş fırsatları ve hayat boyu öğrenme konularında da işgörenleri bilgilendirip desteklemelidir. Örgüt ve bireyin
karşılıklı bilgi alışverişi ve iki tarafın açık ve dürüst ilişkisi, kariyer planlamayı, dolayısıyla örgütsel kariyer sisteminin yürütülmesini
kolaylaştıracaktır. İşgörenler, kendi kariyerlerini yönetme sorumluluğunu üstlenirken; örgüte de çalışanların yeteneklerini geliştirmelerine
imkan sağlamaları sorumluluğu düşmektedir. Yöneticilerin sorumluluğu ise, sergiledikleri davranışlarıyla, örgüt çalışanlarının farkında
oldukları ve onların örgütte kalıp kalmamalarına dikkat ettiklerini göstermeleridir.
6. Örgütsel Kariyer Geliştirme Sisteminin İKY Fonksiyonlari İle İlişkisi: Örgütsel kariyer geliştirme sistemi, insan kaynakları faaliyetlerinin
her birine, yeni bir bakış açısıyla odaklanmayı gerektirir. Her insan kaynakları faaliyeti, toplam kariyer sisteminin bir parçası olarak ele alınır
ve bu çerçevede, program, politika ve iletişim oluşturulur.
7. Örgütsel Kariyer Geliştirmede Başarı Faktörleri: etkili olan dokuz faktör şöyle sıralanmaktadır; Kariyer geliştirmeyi işletme stratejisi ile
irtibatlandırmak, İşgören ve örgütün ihtiyaçlarını paralel hale getirmek, Kariyer geliştirme sistemi ve onun örgüt içi ilişkilerini tesis etmek,
Çok sayıda araç ve yaklaşım kullanmak, Şirket genelinde bir kariyer geliştirme altyapısı oluşturmak; fakat, sistemi iş birimleri veya bölümler
düzeyinde uygulamak, Hat yöneticilerinin katılımını sağlamak,
Hat yöneticilerini sistemin yürütülmesinden sorumlu tutmak, Kariyer geliştirme çabalarını değerlemek ve sürekli iyileştirmek, Kariyer
geliştirme sisteminin duyurusunu iyi yapmak .

Kariyer Geliştirmede Yeni Yaklaşımlar:
1Kariyer Alanını Etkileyen Değişimler ve Yeni Yaklaşımlar: Teknolojik gelişmeler, yoğun rekabet ve küreselleşme yönetim ve organizasyon
alanında yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yeni yönetim ve organizasyon yaklaşımlarının etkisi iki olgu üzerinde daha
da belirgindir. Bu iki olgu; yönetim kademelerinin azalması ve örgütlerin bilgiye dayalı bir yönetim ve organizasyon anlayışına göre
örgütlenmeleri olarak ifade edilebilir. Örgütsel kademelerin azaldığı ve çapraz fonksiyonlar yoluyla bilgi kazanma sürecinin yaygınlaşmaya
başladığı örgütlenme biçimi mevcut kariyer anlayışında da değişikliklere yol açmaktadır. Hiyerarşik kademeler boyunca doğrusal ilerleme
yerine; yatay ilerlemeler kariyeri biçimlendirmektedir. Yönetim ve organizasyondaki yeni gelişmeler sonucu yaygınlaşmaya başlayan yeni
kariyer anlayışı işgörenlerin sistem yönelimli olmalarını gerektirmektedir. Sistem yönelimli bakış açısı, süreçler arası yatay ilişkileri ve
bütünü görebilmek imkanı vermektedir. Bu amaçla çalışanların çapraz fonksiyonlarda tecrübe kazanması sağlanırken; aynı zamanda daha
alt düzeydeki çalışanlara güç ve karar verme otoritesinin verildiği görülmektedir. Bu değişikliklerin kariyer anlayışına en belirgin etkisi, sınırlı
sayıda fonksiyonda doğrusal ilerleme yerine çapraz fonksiyonlu kariyer hareketlerinin artması olarak görülmektedir. Yeni kariyer
yaklaşımlarının sonucu olarak profesyonelliğe ve mesleğe bağlılığa vurgu yapan bir kariyer anlayışı gelişmektedir. Bu anlayışa göre nitelikli
işgörenlerin örgütler arası geçişleri kolaylaşmaktadır. Örgüt değiştirmeler sıklaştıkça sağlık harcamaları, sosyal güvenlik, iş arkadaşlarını
kaybetmenin getirdiği stres ve geleceğin belirsiz olması işgörenleri zorlamaktadır. Yeni kariyer anlayışında ait olma ve sosyal destek gibi
temel insan ihtiyaçları gözden kaçırılmaktadır
2. Sınırsız Kariyer Anlayışı: 1990‟lı yıllara kadar yaygın olan klasik kariyer anlayışında yaşam boyu istihdam, hiyerarşi ve açıkça tanımlanmış
iş pozisyonları öne çıkmıştır. 1990‟lı yıllarla beraber klasik kariyer anlayışı ile tanımlanamayan yeni bir kariyer örüntüsü dikkat çekmektedir.
Kariyer, giderek daha fazla hareketli , sınırsız , dinamik ve değişken  bir hal almıştır. Günümüzde kariyer tek bir örgütteki bir işte uzun
soluklu çalışmanın yanında, aynı örgütte birçok işte çalışmak, değişik örgütlerde aynı işte çalışmak ya da değişik örgütlerde değişik işlerde
çalışmak şeklinde gerçekleşebilmektedir. Klasik dikey ve hiyerarşik örgüt yapıları yerini yatay yapılara bıraktığı ve basıklaşma, esneklik ve
küçülme nedeniyle örgütsel kariyeri oluşturan klasik kariyer yollarının ortadan kalkmaya başladığı görülmektedir. Tek bir örgütsel düzende
ortaya çıkan ve çalışanların kurum tarafından belirlenen yollar boyunca dikey olarak ilerlemesini öngören klasik kariyer yaklaşımı artık
çalışmamakta; bunun yerine yeni, dinamik ve sınırsız kariyer anlayışı dikkat çekmektedir. sınırsız kariyer kavramı, tek bir işvereni aşan
8
ardışık iş fırsatları  ya da tek bir örgütle sınırlandırılamayan kariyer  olarak tanımlanmaktadır. Sınırsız kariyer kavramına en çok yöneltilen
eleştiri, sınırsız kariyerin, sadece bilgi işçileri gibi belli bir azınlığı kapsadığı için, yetersiz olduğu ve bir teori sayılamayacağıdır  Bu yaklaşıma
göre sınırsız kariyerden bahsetmek için yüksek kariyer hareketliliği gerekmektedir. Yüksek kariyer hareketliliği ise ancak toplam çalışanların
küçük bir oranını oluşturan yüksek kabiliyet sahibi, iyi eğitim görmüş ve örgütler arası dolaşımda iş bulma sıkıntısı çekmeyen işgörenler için
mümkün olmaktadır. Çalışanların çok büyük bir oranı bu özellikleri taşımadığı için sınırsız kariyer yaklaşımının yeterliliği ve kuşatıcılığı
tartışılmaktadır. Sınırsız kariyer anlayışının tüm yük ve sorumluluğu bireylere yüklediği, niteliği düşük çalışanları dikkate almadığı gibi
konularda eleştirilmektedir

Kariyer Sorunları: Kişinin çalışma yaşamına başladığı ilk dönemlerde beklentiler ile gerçeklerin uyuşmaması önemli bir kariyer sorunu olarak
karşımıza çıkar. Kariyer düzleşmesi ve bilgi-beceri eskimesi kariyer ortasında karşılaşılaniki önemli sorundur. Kariyer düzleşmesi, bazen kişi
için örgüt içi ilerleme imkanı kalmaması veya önünün tıkalı olmasından kaynaklanabilir. Bilgi beceri eskimesinin temelinde ise kişinin okul
eğitiminden sonra yeni gelişmeleri izlememesi yer alır. Gözden düşme örgütsel kariyerin geç dönemde karşılaşılan bir diğer kariyer
sorunudur. Emekliliğin yaklaşması ile birlikte, bazı bireylerde artık örgütün eskisi kadar kendisini önemsemediği, görüşlerine değer
vermediği psikolojisi oluşabilmektedir.. Çalışma yaşamında kadınların sayısının artmasıyla birlikte cinsiyete bağlı kariyer sorunları da önemli
bir tartışma alanı olmuştur. Cam tavan sendromu, üst kademelere yükselen kadınların önüne konulan, keyfi, görünmez ve yapay engelleri
ve ayrımcılığı ifade etmektedir. Çalışan eşlerin kariyeri son dönemlerde önemi artan bir diğer kariyer sorunudur. Örgütlerde teknik
personelin kariyeri de son dönemlerde önemi artan bir sorun olarak dikkat çekmektedir. Teknik/fonksiyonel özellikleri ile çalışan kişiler
kariyerlerinin ilk dönemlerinde teknik işlerde çalışırken, zamanla bu kişilerin teknik alanda çalışmaya devam etmek yerine yönetim
kademelerine geçme isteği artmaktadır. Son dönemlerde kişiler gelirlerini artırmak, yeni beceriler kazanmak veya tecrübe kazanmak gibi
sebeplerle düzenli işleri yanında, ilave işler de yapma eğilimindedir.Ay ışığı sorunu olarak tanımlanan bu olgunun temelindeiş güvenliği
yatmaktadır denilebilir. Kişinin birden fazla işte çalışmaya başlaması, iyi dengelenemezse, bu durum bir başka soruna dönüşebilmektedir

———————————–İyi çalışmalar, Hüseyin SALUR——————————-

Facebook danışmanlar grubundan alıntıdır.

Incoming search terms:

  • Örgütlerde Kadın Çalışanlara Yönelik Ayrımcı Davranışlar (11)
  • büyük şirketler içsel motivesi olan eleman mı seçer yoksa dışsal mı (1)
  • esnek çalışma şekli insan kaynaklarını etkiler mi (1)
  • insan kaynakları iş başı eğitim yöntemleri meslek uygulamaları (1)
  • İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM UYGULAMALARI (1)
Etiket(ler): .Yer işareti koy Kalıcı Bağlantı.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir