Süreç Yönetimi

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

5. Süreç Yönetimi

 

 

KuruluŞ içinde süreçler sisteminin uygulanması, bu süreçlerin belirlenmesi ve etkileŞimleri ile birlikte, süreç yaklaŞımı  olarak  adlandırılabilirler.  Kalite  yönetim  sisteminin  etkili  uygulanabilmesi  için  kuruluŞ,  süreçlerini, süreçlerin birbirleri ile olan etkileŞimini tanımlanmalı ve süreçlerini yönetmelidir (Odak, 2009, s. 27)

Bu sistem yalnızca ana süreci değil aynı zamanda destek süreçleri de kapsar. Süreçler iyi yönetilir ve kontrol edilirse belirlenen hedeflere daha kolay ulaŞılır.  Süreçler prosedürlere ve yasal mevzuata uygun olmalıdır. KuruluŞlar,  üretmiŞ  oldukları  ürün  ya  da  hizmetlerden  yararlanan  müŞterilerinin  ihtiyaç  ve  beklentilerini karŞılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi son yıllarda özellikle performanslarını arttırmak isteyen kuruluŞların ilgilenmeye baŞladığı güncel konulardan birisidir. Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nın  İŞ  Mükemmelliği  Modeli’nde  yer  alan  dokuz  kriterden  birisidir.  Ayrıca  Türk  Standartlar  Enstitüsü tarafından  yayınlanan  standardın  2.  revizyonu  olan  ISO  9000/2000  Revizyonu  ve  2008  yılında  yapılan

3.revizyonda da önemli ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıŞtır.

Bu nedenler, organizasyonların ister istemez süreç yönetimi konusuna eğilmelerine yol açmıŞtır. Süreç yönetimi yaklaŞımını uygulamak isteyen bir kuruluŞta:

–       Hedeflere ulaŞmak için süreçler belirlenmeli ve tanımlanmalı,

–       Süreçlerin girdi, çıktı, kontrol kriterleri belirlenmeli,

–       Süreçler arası iliŞkiler belirlenmeli,

–       Süreçlerin yönetimi için yetki ve sorumluluklar belirlenmeli,

–       Süreçlere yönelik kritik noktalar, süreçlerin akıŞı; sürecin müŞterisi, tedarikçisi ve süreci etkileyen

diğer kiŞilerin sürece olan etkileri değerlendirilmeli ve

–       Faaliyetlerin istenen sonuçları vermesi için prosesin adımları, faaliyetlerin akıŞı, kontrol kriterleri, kaynak gereksinimleri (eğitim, malzeme, ekipman vb.) bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır.

TanımlanmıŞ bir  sürecin kontrol altında  olması, performans göstergelerinin belli bir  kontrol limit  aralığında değer  almasını  gerektirir.  Süreçlerin  kontrol  altında  ve  rekabet  edebilir  olmasını  sağlamak  için  sürekli iyileŞtirme döngüsünün (PUKO-W.Edwards Deming) kullanılması gerekmektedir.

 

 

5.1. PUKO Döngüsü

 

 

W.Edwards  Deming  İkinci  Dünya  SavaŞı  sonrası  Japonya‟nın  yeniden  yapılandırılmasına  katkıda  bulunmak amacıyla,  1950  yılında  Japonya‟ya  gönderilen  uzmanlardan  biriydi.  Japon  sanayisinin  kalite  devrimini

 

baŞlatılmasına oldukça büyük katkıda bulunmuŞtur. Deming problem çözümünde PUKO döngüsü adı verilen sistematik bir yaklaŞım tanımlamıŞtır. PUKO‟da 4 temel aŞama vardır (TSE, 2009). Bunlar;

-Planla:  MüŞteri  Şartlarına  ve  kuruluŞun  politikasına  uygun  sonuçların  ortaya  çıkması  için  gerekli

hedefleri ve süreçleri oluŞtur.

-Uygula: Süreçleri uygula.

-Kontrol et: Süreçleri ve ürünü; politikalara, hedeflere ve ürün Şartlarına göre izle, ölç ve sonuçları

rapor et.

– Önlem al: Süreç performansını sürekli iyileŞtirmek için tedbir al.

İekil 1‟de görüldüğü üzere kapalı bir döngü olan PUKO‟da, 4. aŞamadan sonra tekrar ilk aŞamaya dönülerek, çevrim sürekli geliŞmeyi sağlayacak Şekilde devam ettirilir.

 

şekil 1: PUKO Döngüsü

 

 

5.2. Süreç Tanımı

 

 

Birçok farklı biçimde tanımlanabilmekle beraber süreci en basit Şekilde; amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeŞitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetler süreç olarak tanımlanabilir.

Bir süreç;

–       MüŞteri odaklıdır.

–       Girdiye değer katmalıdır.

–       Sorumluları belli olmalıdır.

–       Süreçte yer alan kiŞilerce açıklıkla anlaŞılmıŞ olmalıdır.

–       Performansı düzenli ölçülür ve izlenir olmalıdır.

–       Sürekli iyileŞtirilmelidir.

–       MüŞteri/VatandaŞ için bir değer oluŞturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlamalıdır.

–       Tekrarlanabilmelidir.

 

5.3. Süreç ÇeŞitleri

 

 

KuruluŞlarda  süreç  çeŞitleri,  operasyonel  (ana)  süreçler,  destek  (yardımcı)  süreçler  ve  alt  süreçler  olmak üzere üç grup altında sınıflandırılabilir.

 

 

5.3.1. Operasyonel (ana) süreçler

 

 

KuruluŞun var olma nedenini oluŞturan en üst  düzeydeki süreçlerdir. Politika strateji oluŞturma, araŞtırma-

geliŞtirme, pazarlama-satıŞ faaliyetleri operasyonel süreçlerdir.

 

 

5.3.2. Destek (yardımcı) süreçler

 

 

Operasyonel süreçlere ait faaliyetlerin yerine getirilmesi sırasında ihtiyaç duyulan hizmetlere ait hazırlanmıŞ

olan süreçlerdir. İnsan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi destek süreçlere örnek verilebilir.

 

 

5.3.3. Alt süreçler

 

 

Süreçleri oluŞturan ve daha alt düzeyde iŞleyiŞi olan süreçlerdir.

 

 

5.4. Süreçlerle Yönetimin Avantajları

 

 

–        KuruluŞ önceliklerine sistematik bir yaklaŞım getirmek,

–        Fonksiyonlar arası iliŞkileri geliŞtirmek,

–        MüŞteri odaklı yönetimi teŞvik etmek,

–        Kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak,

–        Hızlı karar alma avantajı sağlamak ve

–        Sorumlulukları net olarak tanımlamak olarak sıralanabilir.

 

 

5.5. Süreçlerin Tanımlanması

 

 

Süreçler;

–        Tedarikçileri

–        Girdileri

–        Çıktıları

–        MüŞterileri

–        Hangi Aktiviteyle baŞlayıp, hangi aktiviteyle bittiği,

–        Alt süreçleri

–        Sorumlusu

–        Uygulayıcıları

–        Performans göstergeleri ve hedefleri

–        MüŞteri memnuniyeti ölçme metodu

–        Kayıtları

–        Diğer süreçlerle etkileŞimleri

–        Kontrol kriterleri ve kontrol metotları

 

İlgili  herkes  tarafından  açıkça  anlaŞılacak,  tutarlı  ve  sürekli  olarak  yinelenebilecek  Şekilde  tanımlanmalıdır. Süreçler  tanımlanırken  sürecin  hangi  süreçlerle  etkileŞimde  olacağı  ve  kimlerin  faydalanacağı  konularına açıklık getirilmelidir.

Süreç  girdileri;  kaynakları,  kontrolleri  (kontrol  kriteri  ile  kontrol)  ve  çıktıları  ile  birlikte  tanımlanır.  Bir kuruluŞtaki hemen hemen tüm faaliyetler ya da iŞlemler süreç olarak adlandırılabilir. Genellikle de faaliyetleri yerine getirebilmek için çok sayıda süreç tanımlanır ve birbiri ile iliŞkilendirilir.  Bir sürecin çıktısı, baŞka bir sürecin girdisi olabilir.

 

 

İŞ ve Meslek DanıŞmanlığı sürecinde;

Girdileri;  yasal mevzuat, yasal müŞteri  Şartları, meslek seçme  aŞamasında  olanlar, meslek edinme  veya  iŞ seçmede güçlükleri bulunan, mesleki uyumsuzluk sorunu bulunan, mesleki becerilerini geliŞtirmek isteyen, iŞ bulmada güçlükleri olan bireylerin bilgilendirme ve danıŞmanlık talepleri,

Çıktıları;  danıŞanın  bilgilerini  içeren  doldurulmuŞ  danıŞma  kartları,  ölçme  araçları  sonuçları,  iŞ  ve  meslek

danıŞmanlığı  hizmetinde  yararlanarak  bilgilendirilmiŞ  genç  ve  yetiŞkinler,  meslekleri  ile  ilgili  uygun  iŞe yerleŞtirme  planı  geliŞtirilebilecek  bilgilerle  donatılmıŞ  danıŞanlar,  uygun  bir  meslek  seçmede,  istihdam  ve eğitim planı oluŞturmak için etkin ve doyurucu kararlar almada yardımcı olunan danıŞanlar,

Kaynakları; İŞ ve Meslek DanıŞmanlığı hizmetini sunabilecek yeterlilikte eğitim almıŞ personel, ölçme araçları,

donanım, meslek bilgi dosyaları, açık iŞ ilanları,

Kontrolü;  mevzuatta  tanımlanmıŞ  sürelerde  hizmetin  verilip  verilemediğinin  belli  aralıklarla  takip  edilmesi olarak tanımlanabilir (İŞKUR, 2010).

 

 

5.6 Süreç Sahiplerinin Sorumlulukları

 

 

Süreç  sahiplerince;  süreç  ve  alt  süreçleri  hızlandırmak,  çıktıları  iyileŞtirmek,  maliyeti  düŞürmek  ve  katma değer sağlamak için süreç kontrol kriterleri belirlenir ve süreçlerin planlandığı Şekilde yürütüldüğünün tespiti

ve iyileŞtirilmesi gereken noktaları belirlemek amacıyla izlenir. İzleme sonuçlarına göre gerekli iyileŞtirmelere

gidilir.

Süreç sahipleri, düzeltici-önleyici faaliyet önerisinde bulunabilir. Tespit edilen uygunsuzluklar olması halinde, uygunsuzlukların  nedenleri  belirlenir  ve  yeniden  oluŞmamasını  güvence  altına  almak  için  ilgili  prosedür doğrultusunda  düzeltici  önleyici  faaliyet  ihtiyacı  değerlendirilerek,  düzeltici-önleyici  faaliyetler  uygulanır. Prosedürde ortaya çıkan uygunsuzlukların, kimler tarafından giderileceği açıkça belirtilmelidir.

Sunulan hizmetlere iliŞkin olarak müŞterilerden gelen uygunsuzluk bildirimleri veya bir iŞin gerçekleŞtirilmesi sırasında tekrarlanan sorunlar, kendi yetki ve sorumluluklarında ise süreç sahiplerince nedenleri araŞtırılarak giderilir. Süreç sahibinin yetkisini aŞan durumlarda konu birim amirine iletilerek uygunsuzluk giderilir.

Süreç     sahipleri     sorumlu      oldukları     süreçleri     tanımlayabilmeli       ve    diğer     süreçlerle      etkileŞimlerini açıklayabilmelidir.  TanımlamıŞ  oldukları  süreçler  yasa  ve  mevzuatlara  uygun  olmalıdır.  Sorumluluğundaki süreçle  ilgili  yasaları  bilmeli  ve  açıklayabilmelidir.  Mevzuat  ve  yasalarda  süreciyle  ilgili  değiŞiklikleri  takip etmelidir.

 

 

5.7. Süreç Sahipleri

 

 

Süreç  sahipleri,  süreç  standartlarının  oluŞturulması,  sürecin  etkinliğinin  gözden  geçirilmesi,  iyileŞtirme fırsatlarının  belirlenmesi  ve  hayata  geçirilmesi  amacıyla  süreci  tanıyan,  iyileŞtirme  çalıŞmalarına  yatkın,

 

iyileŞtirmeye  açık  konuları  tespit  edebilen,  iyileŞtirme  ekiplerini  yönlendirebilen  ve  fonksiyonel  önyargılara sahip olmayan kiŞiler arasından belirlenmelidir (KalDer-2, 2000, s. 7 ).

Incoming search terms:

  • Sre Ynetimi (59)
  • püko (14)
  • süreç yönteminde alınan tedbirler (1)
  • süreçlerle yönetim (1)
Etiketlenmiş , , , .Yer işareti koy permalink.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>