Rehberiniz-Sadece turkey90’de: liderler birçok tarza ihtiyaç duyar…

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

isvemeslekdanismani.net ailesi olarak “Sadece turkey90’de: liderler birçok tarza ihtiyaç duyar…” adlı yazımızın kişisel gelişiminize katkı sağlamasını umuyoruz
Sadece turkey90’de: liderler birçok tarza ihtiyaç duyar…

Bizim ki de dahil birçok araştırma şunu göstermiştir: Bir liderin sergilediği tarzlar ne kadar çok olursa, o ölçüde iyi sonuç alır. Başta güven verici, demokratik, yakınlık sağlayıcı ve yönlendirici tarzlar olmak üzere dört ya da daha fazla tarzda ustalaşmış olan liderler en iyi iklimi ve çalışma performansını elde ederler. Etkin liderler gerektiğinde liderlik tarzları arasında esnek bir yaklaşımla değişikliğe giderler. Belki ilk bakışta göz korkutucu gelebilir, ama buna tahmin edebileceğinizden daha sıklıkla tanık olduk. Gerek büyük şirketlerde gerekse yeni firmalarda, niçin ve nasıl liderlik ettiklerini açıklayabilen tecrübeli kurtlar kadar sadece sezgileriyle liderlik ettiklerini söyleyen girişimciler için de geçerli bir saptamadır bu.

Böyle liderler tarzlarını, mekanik bir şekilde eşleştirerek iş durumlarına ilişkin bir kontrol listesine uydurmazlar; çok daha akışkan bir yaklaşımla hareket ederler. Başkaları üzerinde yarattıkları etkiye ince bir duyarlılıkla bakarlar ve en iyi sonuçları elde etmek için sorunsuz bir şekilde tarzlarını ayarlar. Bunlar sözgelimi kabiliyetli, ama düşük performanslı bir elemanın moralinin sempatik olmaktan uzak “ne diyorsam öyle yap” anlayışına sahip bir yönetici yüzünden bozulduğunu ve yaptığı işin niçin önem taşıdığına ilişkin bir hatırlatmayla teşvik edilmesi gerektiğini daha sohbetin ilk dakikalarında anlayabilen liderlerdir. Böyle bir lider çalışanının düşlerini ve özlemlerini sorarak, yaptığı işi daha terletici kılacak yollar bularak onu yeniden gayretlendirir. Yahut ilk sohbet çalışanının bir ültimatoma gerek duyduğunun sinyalini verebilir: “Ya toparlan ya da işten ayrıl.”

Eyleme dökülen akışkan liderliğin bir örneği olarak, küresel bir gıda ve meşrubat şirketindeki önemli bir bölümün genel müdürü olan Joan’a bakalım. Joan bu göreve bölümün derin bir krizde olduğu sırada atanmıştı. Bölüm altı yıldan beri kâr hedeflerinin gerisinde kalmış ve bir önceki yıl 50 milyon dolar zarar etmişti. Üst yönetim ekibinde moraller perişan durumdaydı; güvensizlik ve kırgınlıklar had safhadaydı. Joan’ın yukarıdan aldığı direktif açıktı: Bölümü bu durumdan kurtar.

Joan bunu liderlik tarzları arasındaki kıvrak geçişlerle yaptı. Daha işin başında etkin bir liderlik göstermek, yakınlık ve güven sağlamak için kısa bir zaman vardı. Ayrıca nelerin aksadığı konusunda bilgi sahibi olması gerektiğini bildiğinden ilk işi kilit çalışanları dinlemek oldu.

Görevin başına geçtiği ilk haftada yönetim ekibinin her üyesiyle öğle ya da akşam yemeğinde bir araya geldi. Her birinin mevcut duruma yaklaşımını anlamaya çalıştı. Ama probleme nasıl bir teşhis koyduklarını öğrenmekten ziyade onları birer insan olarak tanımaya özen gösterdi. Bu noktada yakınlık sağlayıcı tarza başvurdu; onların hayatlarını, düşlerini ve özlemlerini anlamaya çalıştı.

Aynı zamanda yönlendirici role doğru bir adım atarak, ekip üyelerinin kariyerlerinde istedikleri noktaya ulaşmalarına yardımcı olma yollarını araştırdı. Örneğin, geçmişte hep zayıf bir ekip oyuncusu olduğu yolunda geri-iletim almış olan bir yönetici kaygılarını ona açtı. Bu yönetici iyi bir ekip oyuncusu olduğu kanısındaydı, ama sürekli yakınmalardan bezmişti. Bu kişinin yetenekli bir yönetici ve şirket için değerli bir varlık olduğuna inanan Joan onunla bir anlaşma yaptı.: Hareketlerinin bir ekip oyuncusu olarak görülme hedefine zarar verilen durumlarda, onunla şahsen görüşerek bunu ona bildirecekti.

Joan bire bir sohbetlerin dışında şirket dışında üç günlük bir toplantı yaptı. Amacı bir ekip havası yaratmak, böylece iş problemleri konusunda varılan çözüm ne olursa olsun, herkesin buna sahip çıkmasını sağlamaktı. Toplantıda ilk başta demokratik lidere yaraşır bir tavır takındı. Herkesi düş kırıklarını ve şikayetlerini serbestçe dile getirmeye teşvik etti.

Ertesi gün grubu çözümlere odaklamaya yöneltti. Herkesin ne yapılması gerektiği konusunda üç somut öneride bulunmasını istedi. Önerilerin toplanmasıyla birlikte, maliyetleri kısma gibi işle ilgili öncelikler konusunda doğal bir mutabakat belirdi. Grubun ortaya somut eylem planlarını koymasıyla, Joan’ın yaratmak istediği bağlılık ve benimseme havası doğdu.

Vizyonun yerli yerine oturmasından sonra, Joan güven verici tarza geçerek plandaki her adımın uygulanmasını takip etme görevini üstlenecek yöneticileri açıkça belirledi ve bu işlerin sonuca götürülmesinden onları sorumlu tuttuğunu belirtti. Sözgelimi, bölüm fiyatları düşürme noktasında başarı kazanmıştı ancak buna karşılık satış hacminde bir değişiklik yoktu. Apaçık çözümlerden birisi fiyatları yükseltmekti; ama satışlardan sorumlu önceki başkan yardımcısı kararsızlığa düşmüş ve sorunun büyümesine neden olmuştu. Satışlardan sorumlu yeni başkan yardımcısı artık problemi çözmek üzere fiyat seviyelerini ayarlamaktan sorumluydu.

İzleyen aylarda Joan güven verici tavrı esas aldı. Her üyeye üstlendiği rolün işletmeye ne kdar katkı sağlayacağını ve hedeflere ulaşmada ne denli kritik olduğunu hatırlatarak grubun vizyonunu sürekli dile getirdi. Özellikle, planın uygulamaya geçirilmesinin ilk birkaç haftası boyunca, işteki krize bağlı olağanüstü durumdan dolayı , bazı kişilerin sorumluluklarını yerine getirmemeleri durumunda dayatıcı tarza geçmesinin gerekli olduğuna karar verdi. “Uygulamayı takip konusunda acımasız davranmak zorundayım. Bunun için disiplin ve hedefe kilitlenmek şarttı.”

Peki varılan sonuç neydi? İklim her bakımdan daha iyiye gitti. İnsanlar yaratıcıydı ve bölümün vizyonu üzerine konuşuluyordu. İnsanlar yeni ve berrak hedeflere varmaktan dolayı övünüyorlardı. Joan’ın akışkan liderlik tarzının kesin kanıtı siyah mürekkeple yazılmıştı: Başında bulunduğu bölüm daha yedinci ayını doldurduğunda yıllık kâr hedefini 5 milyon dolar aşmıştı.

Yazar: Daniel Goleman/Sonuç Alıcı Liderlik

Kaynak: http://MESS-HBR Serisi/Lideri Lider Yapan Nedir?

Yer işareti koy permalink.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>