Rehberiniz-İş dünyasının 15’inci louis’leri !

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

isvemeslekdanismani.net ailesi olarak “İş dünyasının 15’inci louis’leri !” adlı yazımızın kişisel gelişiminize katkı sağlamasını umuyoruz
İş dünyasının 15’inci louis’leri !

Öyle şartlar oluşturmuştu ki, gerçekten de ondan sonra tufan koptu. Önce krallık zayıfladı, ardından büyük Fransız Devrimi yaşandı. Ettiği bu özlü söz de yaygınlaşıp, farklı dillerde de kendine yer bulan bir deyim halini aldı.

Her insanın içinde iyi ve kötü bir aradadır derler ya, bu söz bir yerle ilişkimizi sonlandırırken su yüzüne çıkan kötü yanımızın en özlü ifade şekillerinden biri oldu.

Benden sonra tufan sadece ülke yönetenler değil, iş yönetenler, hatta kilit pozisyonları dolduran tüm çalışanlar için de anlamlı bir deyim. Bu açıdan bakınca çalışanları ikiye ayırmak mümkün: (1)Benden sonra tufan olsun ki iyi yönetici olduğumu (değerimi) anlasınlar, diyenler ve (2) Benden sonra tufan olmasın ki iyi yönetici olduğum anlaşılsın, diyenler. Profesyonelliğin gerektirdiği tabii ki ikincisi. Hatta kişinin, ayrıldığı şirket kendinden sonra yükselişe geçerse bile gurur duyup sevinmesi.

TUFAN YARATMAK İÇİN YAPILABİLECEKLER LİSTESİ

Birinci durumda ise işler biraz daha karışık. Şöyle açıklayalım. İşinizin başındayken işlerin iyi gitmesi, olması gereken şeydir. Yani işinizi iyi yaptığınızın göstergesidir. Peki ya siz yokken, mesela uzun süreli bir izne çıktığınızda da işler aksamadan devam ederse? Bu sizin konumunuzun sorgulanmasını da beraberinde getirir mi? Belki. Aynı sorunun daha şiddetlisi, işten ayrılmanız durumu için de geçerli. “Ben ayrıldıktan sonra bir türlü işleri doğrultamadılar” demek sizi mutlu eder miydi? Veya başkalarının sizin için, “Falanca kişi gittikten sonra bütün müşteriler de onları bırakmış” demeleri?

Şeytana kulak vermeye devam edelim. Birinci gruba girenlerin, kendilerinden sonra işlerin karışması için yapabilecekleri şeyler aşağı yukarı belli. İşten ayrılacağını haber vermemek veya son anda haber verip hızlıca ortadan kaybolmak, alt kadrolara yeteneksiz kişileri yerleştirmek, yeteneklilerin şirketten ayrılmaları için elinden geleni yapmak hatta onların yeni iş bulmalarına yardımcı olmak, sorumlu olduğu projeleri tamamlamadan bırakmak veya çıkmaza sokmak, gittiği yerde eski şirketini kötülemek, giderayak maliyetleri artırmak vs!

Durumun nedenlerine gelince. PricewaterhouseCoopers Kıdemli İK Müdürü Murat Demiroğlu, “Çünkü çoğu kişi vazgeçilmek olmak istiyor. Yeri doldurulamaz olma duygusu çekici bir duygu” diyor. Özellikle X kuşağının (1965-76 arasında doğanlar) işiyle var olan bir kuşak olması nedeniyle, onlar için işten vazgeçmenin hayattan vazgeçmek anlamına geldiğini söylüyor: “O kadar kendilerini adamışlar ki, iş dışında çok fazla hayatları yok. İşleri de kendilerine göre şekillendirmişler. Kurumlar açısından çok kolay bir durum değil bu. Bu nedenle önemli pozisyonlardaki kişilerin şirkette yedeklerinin olması gerekli. Bu aynı zamanda, kurumsal devamlılık için de olmazsa olmazlardan biri. Ancak bu pek mümkün olamıyor çünkü bu kişiler rekabetçi oldukları için yedeklerini barındırmıyorlar. Ama ben gelişmek istiyorum, kendimi tekrar etmek istemiyorum, bu yüzden bir grup insanı geliştirirsem ben de çok daha iyi yerlere gelebilirim, diye düşünen bir grup profesyonel de var. Kurumlar yeterince fırsat vermezlerse bu kişileri rekabete kaptırıyorlar. Bunun için önlem almaları gerekiyor.” Kurumların önlem almaları gereken başka konular da var. Kurumsal hafıza bunlardan biri. Demiroğlu şöyle anlatıyor: “Benden sonra tufan diyenler, bilerek veya bilmeyerek şirkete zarar verebiliyorlar. Bir şekilde devir teslim olur, tufan kopar, durulur ve hayat devam eder. Ancak iş dünyasında çok önemli bir şey daha var, o da kurumsal hafıza. Kurumsal hafıza ya çalışandan çalışana, ya yapılan işten işe taşınıyor. Türkiye’de çoğunlukla kişiden kişiye geçiyor, kişiler o anlamda bilgi bekçileri gibi işlev görüyor. Kurumsal hafıza gözetilmezse, her yeni gelen için hayat milat gibi baştan başlıyor.”

DOĞRU OLAN HER ZAMAN KAPILARI ARALIK BIRAKMAK

Davranış Bilimleri Enstitüsü (DBE) Kurumsal Gelişim Merkezi Yöneticisi Ayşegül Horozoğlu, “benden sonra tufan” yaklaşımının muhtemel nedenlerinin tatminsizlik, özgüven eksikliği ve doyuma ulaşmamış egolar olabileceğini söylüyor: “Egonun doyuma ulaşması ve olgunlaşma, tecrübeyle gelen şeyler. O anlamda işe bakış açısı tam oturmadıysa, maalesef bu tür yanlış davranışlarda bulunulabiliyor. Halbuki hiçbir firma, bir kişinin ayrılmasıyla batmıyor. Firmalar yeni çalışanlar, ayrılanlar da yeni iş bulabiliyor. Doğru yaklaşım, ne koşullarda ayrılmış olursanız olun, kapıları her zaman aralık bırakmaktır. Çünkü iki tarafın da ileride birbirine ihtiyacı olabilir.” Horozoğlu, bu süreçte faydası olabilecek bir yönteme, çıkış mülakatlarına dikkati çekiyor. “Ayrılma iki taraf için de çok değerli bilgilerin elde edilebileceği bir süreç. Çıkış mülakatlarının hem kurumlara, hem de ayrılan kişiye büyük faydası var. Çünkü ayrılanlar neden ayrıldıklarını dürüstçe söyleyebiliyorlar. Çalışanların da eksiklerini tamamlamak için geri bildirim alması önemli. Bu sayede iki tarafın da birbirini daha iyi anlaması sağlanabilir. Çalışanın kafasındaki olumsuz düşünceler doğru iletişimle olumluya çevrilebilir.”

İYİ ÖRNEKLER

El sıkıştığı şirketi, eski şirketinde işler yoğun diye 4 ay bekletti

Özkan Şenyüz Satış danışmanı olarak girdiği Vakko’da, son 4 yılı genel müdür pozisyonunda olmak üzere 24 yıl çalıştı. Mağaza kiralamak için gittiği Capitol’den gelen genel müdürlük teklifini kabul etti. Teklifi kabul etmesi hızlı olmuş, 5 gün içinde kararını vermişti Şenyüz. Ancak eski şirketindeki işlerin yoğunluğu nedeniyle, işbaşı yapmak için tam dört ay bekledi: “Capitol’le eylülde el sıkıştık. Ancak perakende dünyasının en önemli ayları ekim ve kasım olduğu için, 15 Ocak’a kadar Vakko’da durdum. İki taraf da buna olumlu yaklaştı. Bu 4 ay boyunca pazarlama direktörü ile mağaza ziyaretlerimize devam ettik. Zamanı geldiğinde kırılmadan, anlaşarak ayrıldık. Benden sonra pazarlama direktörü devam etti görevine, ayrıca dışarıdan yeni bir genel müdür transfer ettiler.” Peki bir tarafta yeni işi onu beklerken o, bırakmak üzere olduğu eski işine konsantre olmakta zorlanmadı mı? “Aksine daha fazla motive oldum” diyor: “Aklınızın bir tarafında tabii ki yeni işiniz de oluyor. Ama ben kendimi daha çok Vakko’ya verdim. O süreçte daha fazla mağaza ziyaretleri yaptım. Çalışanlara, bakın gideceğim ama yine sizinle çalışıyorum, dedim. Bu bence onlara da örnek olan çok etik bir davranış oldu. Diğer yandan, gideceğim firmayı da farklı bir gözle görmeye çalıştım. İnsanların orası hakkındaki düşüncelerini öğrendim, eksiklikleri yorumladım. Ama Vakko’da çalışırken, aynı saatler içinde asla Capitol’de olmadım. O asla etik olmazdı.”

Son güne kadar toplantılara katılıp ben yokmuşum gibi yönetmelerini istedim

Selma Akdoğan 19 yıl çalıştığı Balnak’tan Eylül 2005’te CEO’yken ayrıldı. Şimdi Today&Tomorrow Uygulamalı Danışmanlık’ın ortağı ve Karadeniz Holding’te Yönetim Kurulu Üyesi. Görevini nasıl devrettiğini şöyle açıklıyor: “Eski şirketim 1997 yılından itibaren toplam kalite yönetimi, 2001’den itibaren Yönetimde Mükemmellik modeli (EFQM) uygulamaya başlamış, 2003’te KALDER Ulusal Kalite Büyük ödülünü almıştı. Bu çalışmalar kapsamında sloganımız, “Balnak’ta herkes müdür”dü. Tüm yöneticilerimizin çalışanlarına yetki ve sorumluluk delege etmesi prensibi benimsenmişti. Kendime CEO olarak koyduğum hedef ise günlük operasyonel işlerden sıyrılıp, şirketin geleceğine yönelik strateji geliştirme ve planlama işlerine ağırlık vermek ve kişilerin kişilerden bağımsız sistemlerle sorunsuz işlemesini sağlamaktı. Ayrılırken bu görevimi şirketin diğer iki ortağına devrettim. Profesyonel yöneticiler ise operasyonel süreçleri rahatlıkla yönetir konumdaydılar. Ayrılacağım son güne kadar şirket toplantılarına katıldım ve ben yokmuşcasına yöneticilerin toplantıları yönetmesini istedim, kararlarını izledim ve gelecek ile ilgili tavsiyelerimi aktardım. Direkt ilişkide olduğum müşteri ve tedarikçilere ayrılma kararımı ve tarihimi bildirdim. Benimle yürüyen ilişkileri kimin teslim alacağını ve sürecin nasıl devam edeceğini paylaştım. Hisse devri, vekalet iptalleri gibi hukuki işlemlerin tamamlanmasını koordine ve takip ettim. Şirket ile rekabet içine girmeyeceğime dair kendi talebimle sözleşme imzaladım.”

RİSKİ ORTADAN KALDIRMAK İÇİN NELER YAPIYOR

Astrazeneca’da performans kriterleri arasında

AstraZeneca Türkiye Başkan Yardımcısı Gülsün Yörükoğlu Küvelet, Astrazeneca’da yöneticilerin mutlaka yedeklendiklerini söylüyor. “Yedekleme, iş yönetiminde çok temel ve kritik bir konu. Çünkü, bizim gibi büyük firmaların en önemli gücü, iş devamlılığını tesis etmektir. Bunun için de stratejik olarak kişi endeksli olmadan kısa, orta ve uzun dönemli iş hedeflerini belirlemek çok önemli. Ayrılmaya karar veren kişinin yapması gereken, bir üst yöneticisi ve işleri aktaracağı kişiye iş aktarımı için bir plan hazırlamak ve bunun çerçevesinde hareket edip teslimi en sağlıklı bir biçimde yerine getirmeyi sağlamak. Kurumun ayrılmak niyetinde olan yönetici ile profesyonellik ölçülerinin gerektirdiği bir çalışma planı yapabilmesini mümkün kılacak bir geçişi ortaya koymak gerekir. O geçiş eğer sistemli ve planlı bir çalışma söz konusu ise zaten kolaylıkla yapılır. Hele de yedeklemede birileri var ise süreç kimi zaman 2 hafta kimi zaman 4 hafta olabilir. Ayrıca AstraZeneca’daki sistemlerin en önemli özelliği kişilere bağımlılıktan çok sürece ve hedefe odaklı olması. Bireysel sistemler ya da yönetim şekilleri yerine kurumsal sistemlerin öne çıkmasını garantilemeye çalışıyoruz. Şeffaf bir sistemimiz var. Bu da kişilerin işlerini devretmemesi durumunda sistemin eskisi gibi devam etmesini sağlıyor.”

IBM’de herkes iki yedek yetiştirmek zorunda

IBM Türk’te her koltukta oturan yönetici arkasından gelecek en az iki aday yetiştirmekle yükümlü. Yetiştirmezse veya yetiştiremezse kötü not alıyor. Sistem şöyle işliyor: Çalışanlar, seviyelerine göre technical talent, top talent, golden talent ve executive resources gibi listelerde yer alıyor. Technical talent grubunda teknik becerileri yüksek, müşterilere teknoloji konusunda danışman olacak, teknoloji avukatlığı yapacak ve IBM laboratuvarlarına, IBM Ar-Ge birimlerine ve IBM ürün yöneticilerine geri besleme yapmakla sorumlu kişiler yer alıyor. Top talent, üst seviye becerilere sahip, şirketin bir sonraki jenerasyonun yöneticileri olacak kişilerin yer aldığı bir liste. Golden Talent ise tüm bu listelerin karışımıyla ortaya çıkıyor. Bu listedeki üç kişi, şirketin bir sonraki üst düzey yöneticisi olmaya aday olarak görülüyor. Executive Resources listesinde ise, küresel işlere adaylıklarını koyabilecek kişiler var. Bu listedeki kişilerin kaç sene sonra nerede yer alacakları tanımlanıyor.

Yazar: Gaye Güzelay

Kaynak: http://Hürriyet İK

Yer işareti koy permalink.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>