Rehberiniz-Iq ve eq’nun yerini cq alıyor

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInPin on Pinterest

isvemeslekdanismani.net ailesi olarak “Iq ve eq’nun yerini cq alıyor” adlı yazımızın kişisel gelişiminize katkı sağlamasını umuyoruz
Iq ve eq’nun yerini cq alıyor

Küresel rekabete hazır yetenekleri yetiştirmek

Küresel yetenek kimdir? Biraz kaba bir tanımla küresel yetenek bugün mesleği, bilgisi, deneyimi ve yapabilirlikleriyle dünyanın her yerinde işe yarayan insandır. Bu kişinin yeteneklerine sektöründe hatta benzer birkaç sektörde, farklı coğrafyalarda ve kültürlerde ihtiyaç duyulur. Sadece mesleki deneyim ve bilgi birikimiyle değil, konulara yaklaşımıyla, insan yönetimiyle, adaptasyon hızıyla da fark yaratabilen biridir. Etkili bir şekilde yabancı dilde – başta İngilizce olmak üzere iş yaptığı diğer dillerde de – iletişim kurmayı başarır. Alanında bir sorun yaşandığında bu işi kim çözer diye düşünüldüğünde ilk akla gelen kişiler arasındadır. Çözüm ve sonuç insanı olmanın hakkını verir. Bu tanımla insanüstü bir varlık hayal etmeye başlamış olabilirsiniz. Eksiklikleri, kendini geliştirmesi gereken yönleri yok mudur? Tabii ki vardır her insan gibi ancak işini tam konsantrasyonla yapar, işinde performansını düşüren karakter özellikleri veya alışkanlıkları varsa, bunları en aza indirmek için kendiyle mücadele eder. Peki nasıl yetiştirilir küresel yetenekler?

İnsan belli yeteneklerle doğar ancak birçok yeteneği de okulda, kursta, işte kendi gayreti azimli çalışmasıyla öğrenir, geliştirir. Okuldaki kimi öğretmenler yeteneği olan çocukları görür ve onlara bu alanlarda sivrilmeleri için yardımcı olur. Benzer durum iş yerinde de olur, bazı yöneticiler şirkete yarar sağlayacağını bildiği kişileri yetenekleri doğrultusunda farklı pazarlarda konumlandırır, çözüm üretme kabiliyetinden hem şirket hem de kendini geliştirme açısından kişinin kendi yarar görür.

Küresel yeteneğin en zor görevi; kültürel farklılıkları yönetmek

Financial Times’ın haberine göre, 2006 yılında Güney Afrikalı Doug Baillie CEO olarak Hindustan Lever’in başına geçtiğinde, ofistekiler onu yakından izliyordu. İlk yabancı genel müdür olarak içten ve dıştan birçok muhalif görüş ve tutumla karşılaştı. Baillie’nin başarısız olacağını düşünenlerin çoğu böyle büyük ve kompleks bir şirketin bir o kadar büyük ve komplike bir pazarda birçok Hintlinin uğraşıp çözemediği problemlerin nasıl üstesinden geleceğini merak ediyordu. İşe ilk başladığı günlerde Baillie çalışanların ve müşterilerin çok fazla sorusu olduğunu fark ediyordu.

Bugün ana şirket Unilever Uluslararası İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı olan Baillie, Hint pazarındaki başarısını çok sıkı çalışmaya bağlıyor. Merkez ofiste her katı en az haftada bir kez ziyaret eder ve çalışanlarla birebir temas kurarmış. Ancak asıl çevresindekilerin saygısını kazandıran ülkenin ve şirketin geçmişini öğrenmek için gösterdiği isteklilikmiş. Hintli çalışma arkadaşları gelişmekte olan bir ülkeden geldiği için benzer problemleri aşma konusundaki deneyimine güvenmeye başlamışlar.

Baillie bir gelişmekte olan pazardaki deneyimini diğer bir gelişmekte olan pazara uygulamak üzere stratejik bir şekilde konumlandırılan yöneticilere örnek. Uluslararası şirketler küresel yetenekleri karmaşık problemlere çözüm üretmek, verimliliği arttırmak veya taze yaklaşımlar getirmek üzere farklı coğrafyalarda görevlere getirmekte. Bir diğer yandan da, bu tür bir uluslararası yetenek değişiminin yerine, yerel yöneticilere daha büyük sorumluluklar vererek ihtiyaçları gidermeye çalışan çok uluslu şirketler de mevcut.

Küresel yetenek göçünün yönü Doğu’dan Batı’ya

Üstelik gelişmekte olan pazarların büyüme hızı arttıkça, buralarda yetişen yöneticilerin Batıya atanarak belli görevleri üstlendiklerine şahit oluyoruz. Bu, değişen küresel yetenek göçünün en elle tutulan trendini işaret ediyor. Bundan 10-15 sene önce Batılı yöneticiler Doğu’da çalışmaya giderken, bugün Amerika ve Avrupa’da önemli pozisyonların Doğu kökenli profesyoneller tarafından doldurulduğunu görüyoruz. Rus, Çinli ve Hintli şirketler Amerika ve Avrupa’da ofisler açıyorlar ve başlarına gene bu ülkelerden yöneticiler getiriliyor.

Yabancı yeteneklerin yeni pazarlarda başarılı olmasında en önemli faktör kültürel farklılıkları iyi yönetebilmek. Çok iyi tanıdıkları eski pazarlarında uyguladıkları stratejileri yeni girdikleri pazarda kopyala-yapıştır yöntemiyle uygulamaları çoğu zaman başarısızlıkla sonuçlanıyor. Yapılması gereken yeni ülkenin şartlarını göz önünde bulunduran, ayakları yere basan stratejiler geliştirmek.

IQ ve EQ’nün yerini CQ alıyor

Kültürlerarası etkin çalışmanın gerçekleşebilmesi için yöneticilerin hızlı adapte olabilmesi önemli. Kültürel zekaya sahip yöneticiler yeni ortamlarında işlerin işleyişine, operasyonun nasıl yürüdüğüne ve sorunların nasıl stratejilerle giderilebileceğine kültürel ögeleri dikkate alarak karar verirler. Heindrick & Struggles’ın CEO’su Kevin Kelly ‘Önce IQ ve EQ’nün üzerinde duruluyordu, bugün CQ (kültürel zeka) üzerine konuşuluyor. Üstelik CQ’nün önemi hızla kavrandı artık yöneticiler ‘olsa iyi olurdan’ ‘CQ olmazsa olmaz’ demeye başladılar. Şirket yönetiminin uyum içinde verimli bir takım olabilmesi için CQ’sü yüksek kişilerin hem yerel hem de yabancı yönetime dahil edilmesi gerekli. Financial Times’ın haberine göre, Heidrick & Struggles’ın CQ’ye verdiği önem sözde kalmıyor: kısa zaman önce kurumsal kültür danışmanlık firması Senn Dealey’i 53.5 milyon dolara satın almış.

Farklı kültürlerin algılarının aynı noktada buluşması oldukça zor olabiliyor. Kelly, sorunlu veya yanlış anlaşılmaya müsait konuların açık açık konuşulmasından yana. Örneğin, bir kültürde kır saçlı yöneticilere saygı duyulurken, bir diğer kültürde kıdemli çalışanlara özel bir itina gösterilmeyebilir. Kültürel sürtüşmelerinin önüne geçmek için en iyi yaklaşım herkesin konuya bakış açısının masaya konulması ve ortak beklentilerin formüle edilmesi.

Çinli firmalar yurtdışında faaliyete başladığında ciddi güçlüklerle karşılaşıyorlar. Çin Avrupa Uluslararası İşletme Okulu’nda yönetim alanında öğretim görevlisi Jian Han’a göre, Çinli yöneticilerin girdikleri yeni pazarda çalışanlarını işe alma, eğitme ve çalışanlarına saygı gösterme konusunda kendilerini geliştirmeleri şart. Maalesef çoğu Çinli şirket çalışanlarına gerekli önemi gösteren iş stratejilerine uzak. Bu durum insan odaklı çözümlerin günü kurtarma hedefli olduğunu ve orta evrede çalışan tatmini açısından yetersiz kalacağını gösteriyor. İlerleyen zamanlarda sonuç kültürler arası daha derin problemler olarak ortaya çıkacak.

Benzer kültürlerde çalışmak hızlı adaptasyon ve başarı getiriyor

Yöneticilerin yabancı çalışan olarak benzer kültürlere transferi çoğu zaman daha az sancılı hatta oldukça sorunsuz bir süreci beraberinde getiriyor. Gerçekten pozisyon ve profesyonel arasında iyi bir uyum varsa, gelişmekte olan ülkeden gene gelişmekte olan bir ülkede çalışmaya başlayan kişi arasında Batılı meslektaşlarına göre daha kolay bir uyum olduğunu görmek mümkün. Örneğin, Shangri-la Hotel’inde pazarlama müdürü olarak çalışan Hong Konglu Carmen Lam Endonezya’daki uluslararası kariyerine hızla adapte olmuş ve Hong Kong-Endonezya arasında iş yapış biçimleri açısından önemli benzerlikler görmüş.

Yönetim stilleri incelendiğinde gelişmekte olan pazarlarda önemli benzerlikler göze çarpıyor. Örneğin, Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin hiyerarşiye önem veren, biz’in ben’in önünde olduğu kolektif iş kültürleri. Dolayısıyla, Alman, İngiliz-Amerikan, İskandinav kültürlerinde bireye odaklanan performans sistemleri bu kültürlerdeki çalışanları yönetmekte etkili olmuyor. Aynı şekilde, ihtiyaçları anlamak ve beklentileri doğru tespit etmek için benzer pazarlarda deneyim sahibi olmak işi kolaylaştırıyor. Örneğin, Brezilyalı inşaat firması Odebrecht Latin Amerika’daki diğer ülkelerde başarılı olurken, Avrupa’da Portekiz pazarında adaptasyon sorunları yaşamış.

Küresel Yetenek Kimdir?

– Yetenekleri, deneyimi, bilgi birikimi dünya genelinde aranan;

– Teknoloji okur yazarı – teknolojiyi işini yapmada araç olarak kullanan, teknoloji yardımıyla kendini kişisel ve profesyonel yönden geliştiren;

– Dünyanın heryerinden insanlarla iletişime geçebilen – ideal olarak birden fazla yabancı dil bilen;

– Yaptığı işe merak duyan, işinde uzmanlaşmak için sürekli okuyan, soru soran, hep daha iyisini yapmaya kafayı takan;

Yeni çözüm önerisi: Yabancı yönetici ters rotasyonu

Birçok kurum yabancı yöneticileri yerel çalışanların başına koyuyor ancak bugün yerel yöneticilere öncelik veren kurumlar da yok değil. McKinsey’nin Çeyrek yıllık raporuna göre, şirketler bugün yerel yönetimlerin kapasitesini arttırmaya yönelik çalışmalara ağırlık vermekte. Manpower’ın CEO’su Jeffrey Joerres’in saptamalarına göre, yabancı yöneticilerdeki en belirgin problem yerel kültüre uyum sağlama güçlükleri. Ayrıca, üst yönetimin yabancı yöneticilerden oluşması yerel yöneticilere şirket içinde takdir edilmediklerini ve terfi etmelerinin mümkün olmadığını düşündürüyor.

Önerisi; yabancı yöneticiler için ters rotasyon modeli. Bu modele göre, gelişmekte olan pazarda çalışan yerel yönetici yabancı bir ülkeye belli bir süreyle gönderiliyor. Yeni ülkede IK, finans, pazarlama gibi farklı departmanlarda görevlendiriliyor. Kimi zaman birkaç ay kimi zaman bir yılı aşan önceden belirlenmiş bir periodun sonunda kendi ülkesine geri gönderiliyor. Kendisinden yabancı pazarda edindiği deneyimlere dayanarak yerel pazara uygun olabilecek stratejiler geliştirmesi bekleniyor. Rotasyona tabi yöneticiler eski pazara tazelenmiş bir bakış açısı ile yaklaşabiliyor. Burada kuruma düşen göre, evine geri dönen yöneticiye yeterli özgürlük tanıyarak doğru startejilerin geliştirilmesi ve uygulanması için uygun ortam hazırlamak. Özünde; küresel yeteneği bulmak için ille de uluslararası pazarlara bakmak gerekli değil ancak yerel yetenekleri geliştirmek, dünya insanı haline getirmek için farklı kültürlerde iş yapış biçimlerini deneyimlemesini sağlamak yararlı bir öğrenme ve gelişim kaynağına dönüşüyor.

Kaynak: http://www.dunya.com

Yer işareti koy Kalıcı Bağlantı.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir